Дослідники з Малайзійського університету опитали 721 співробітника десяти авіаційних компаній у В’єтнамі і виявили, що вигорання менше там, де керівник ставить чіткі задачі або залучає команду до рішень. А якщо співробітник відчуває підтримку компанії — цей ефект стає ще сильнішим.
Дослідження проводили серед працівників авіаційних служб Вʼєтнаму: вони стикаються з нерегулярними змінами, високим тиском і постійно контактують з людьми в стресових ситуаціях. Це прямий шлях до вигорання, а вигорання в цій сфері — це ще й ризик помилок, які впливають на якість обслуговування і безпеку. Науковці хотіли перевірити, чи здатна поведінка керівника компенсувати ці умови.
В анкеті виміряли пʼять показників:
- наскільки керівник ставить чіткі цілі й контролює результат;
- наскільки керівник залучає команду до рішень і будує довіру;
- наскільки співробітник відчуває себе компетентним, самостійним і впливовим на роботі;
- наскільки співробітник відчуває, що компанія його цінує;
- рівень вигорання співробітника.
Опитування проводили тричі з інтервалом чотири тижні, щоб зменшити спотворення від одноразового зрізу. Дані обробили статистичною моделлю, яка дозволяє перевірити чи впливає керівник на вигорання через внутрішній стан співробітника, і чи змінюється сила цього впливу залежно від третьої умови.
За результатами розділили поведінку керівника на два стилі:
- перший — чіткі цілі, контроль показників, зрозумілі правила;
- другий — залучення команди до рішень, довіра, спільне ухвалення рішень.
Це пояснюють через теорію збереження ресурсів (Conservation of Resources): вигорання настає, коли людина витрачає психологічні ресурси швидше, ніж встигає їх відновлювати. Чіткі задачі й зрозумілі правила зменшують невизначеність щодо власних обовʼязків — а саме ця невизначеність, за даними дослідників, є одним з головних джерел виснаження на роботі.
В авіаційній сфері, повʼязаній з безпекою, це відчувається гостріше: чіткі протоколи знімають з працівника невизначеність ефективніше, ніж емоційна підтримка сама по собі. Це не означає, що залучення команди до рішень не працює, — просто в цій вибірці структурованість показала сильніший результат.
Поведінка керівника впливає на сприйняття співробітника на робочому місці
Вчені також перевірили довший ланцюжок: чи впливає керівник на вигорання через внутрішній стан співробітника.
Для цього окремо виміряли психологічну розкутість — відчуття, яке складається з чотирьох частин: людина розуміє сенс своєї роботи, впевнена у власних навичках, має самостійність в ухваленні рішень і бачить, що її дії реально впливають на результат.
Перевірка підтвердила: обидва стилі керівництва частково діють саме через цей внутрішній стан. Чіткі цілі й зворотний звʼязок підвищують впевненість у власних навичках. Залучення до спільних рішень підвищує відчуття сенсу роботи і впливу на результат.
Відчуття підтримки від компанії підсилює ефект психологічної розкутості працівників
Окремо дослідили чи однаково цей механізм працює для всіх, чи є умова, яка посилює вплив. Такою умовою виявилося відчуття підтримки з боку самої компанії, а не керівника особисто: чи вважає співробітник, що його внесок цінують і про нього дбають.
Результат показав різницю. Якщо співробітник відчуває підтримку компанії, та сама поведінка керівника легше перетворюється на реальне відчуття розкутості. Якщо компанія сприймається як байдужа, ефект слабшає — людина схильна сприймати дії керівника з підозрою, як формальність, а не турботу.
Тому керівник може робити все правильно, але без підкріплення на рівні компанії частина потенційного ефекту втрачається.
Обидва стилі керівництва — постановка чітких задач з контролем показників і залучення команди до спільних рішень — знижують вигорання. Перший стиль показав сильніший звʼязок з вигоранням, ніж другий, у межах цієї вибірки.
Проте обидва стилі частково впливають на вигорання через психологічну розкутість співробітника — поєднання впевненості у власних навичках, самостійності та відчуття впливу на результат. І ефект цього звʼязку зростає, якщо співробітник додатково відчуває підтримку з боку компанії, а не тільки керівника.
