Сильних фахівців уже недостатньо просто знайти й найняти. Бізнесу важливо зрозуміти, як змінюються очікування людей, які навички будуть потрібні завтра, коли варто шукати готового спеціаліста на ринку, а коли розвивати людину всередині команди. Не менш важливо створювати умови, у яких працівники бачать можливості для зростання, не втрачають мотивацію й не починають шукати наступний кар’єрний крок за межами компанії.
У інтервʼю для Медіа Inweb Світлана розповіла про те, як змінюються очікування кандидатів і працівників, за якими сигналами компанія може визначити майбутню потребу в навичках, коли варто наймати готових спеціалістів, а коли розвивати власну команду, чому сильні фахівці йдуть навіть із хороших компаній і яку роль у їхньому розвитку та утриманні відіграють керівники.
— Як за останні роки змінився ваш підхід до роботи з талантами: що тепер важливіше враховувати, щоб не лише найняти сильного фахівця, а й допомогти йому розвиватися та залишатися в компанії?
Раніше великі компанії, зокрема й Київстар, переважно шукали готових кандидатів із досвідом, які могли прийти й одразу почати виконувати потрібну роботу. Ще 10 років тому ми часто дивилися навіть на досвід саме в телекомі. Навіть якщо йшлося про маркетинг чи суміжну галузь, досвід був одним із ключових факторів під час вибору кандидата.
Зараз ситуація змінилася. Через дефіцит талантів на ринку, міграцію та війну готових фахівців стало менше. Тому поряд із професійними навичками значно більшої ваги набули soft skills.
Ми звертаємо увагу на те, наскільки швидко людина може навчатися, яка в неї мотивація, наскільки вона відкрита до нового. Часто ми беремо людей із потенціалом, тому оцінюємо не лише їхню готовність до ролі тут і зараз, а потенціал і бажання розвиватися. А це означає, що людину потрібно навчати. Тому на перший план виходять менторство й коучинг.
Протягом останніх років навчання коучингу та менторингу є одним з найважливіших для керівників у Київстар. Це допомагає потенційним фахівцям зростати й залишатися в компанії.
— Який досвід у вашій кар’єрі найбільше вплинув на те, як ви сьогодні працюєте з людьми й ухвалюєте рішення у сфері залучення та розвитку талантів?
Мабуть, головний досвід для мене полягає в тому, щоб не спиратися лише на попередній досвід. Усе дуже швидко змінюється. Якщо раніше зміни відбувалися протягом років, зараз це можуть бути місяці. Тому головне — орієнтуватися на контекст, у якому ми перебуваємо.
Наприклад, рішення про кар’єрне просування до повномасштабної війни й зараз люди можуть ухвалювати зовсім по-різному. Раніше на першому плані могли бути кар’єрні амбіції та розвиток, зараз — для багатьох важливішими стали безпека й хоча б певна стабільність. Тому важливо не впроваджувати щось лише тому, що колись це працювало. Можливо, сьогодні людям це вже не потрібно. Треба максимально розуміти поточний контекст і реагувати на нього.
Якщо говорити саме про мій кар’єрний досвід, то найбільше на мене вплинула робота пліч-о-пліч із бізнесом. Коли ти всередині бізнесу, розумієш, що HR — не просто виконавець чи support-функція, а функція, яка безпосередньо впливає на бізнес. Для HR це дуже важливе розуміння своєї ролі.
— Що сьогодні найбільше змінилося в очікуваннях сильних фахівців від роботодавця порівняно з кількома роками тому?
Якщо говорити про загальний контекст, на перший план вийшли безпека та стабільність. Це стосується не лише сильних фахівців.
Натомість для сильних і зрілих фахівців (зрілість тут не за віком, а за майндсетом) на перший план вийшла культура компанії. Раніше людина могла погоджуватися на середовище, яке їй не дуже підходить або навіть суперечить її цінностям, тому що бачила можливість рухатися кар’єрними сходами. Зараз зрілі сильні фахівці часто вже не готові на це. Для них важливо, як компанія ставиться до людей, як допомагає та підтримує. У такому середовищі людина може досягати кращих результатів і більше проявляти себе.
Я проводжу співбесіди з кандидатами на топпозиції, і майже в кожній розмові ми говоримо про культуру. Для сильних фахівців це критично важливо. Так, їм потрібен простір для реалізації. Коли вони приходять у компанію, вони хочуть розуміти, чи буде тут масштаб, розвиток і цікаві завдання. Але якщо порівнювати з довоєнним часом і назвати один фактор, який став значно важливішим, — це культура.
— Які фактори зараз найчастіше впливають на рішення кандидата прийняти офер: розмір посадового окладу, стабільність, можливості розвитку, якість менеджменту, цінності компанії чи щось інше?
Немає одного фактора, який однаково працював би для всіх сильних спеціалістів.
Зараз ми працюємо над оновленням EVP (Employee Value Proposition), тобто нашої ціннісної пропозиції як роботодавця. І ми розділяємо очікування кандидатів залежно від категорії фахівців.
Наприклад, для IT-фахівців важливий масштаб роботи. Їм цікаво працювати з великими масивами даних, і в нас така можливість є. Тому на їхнє рішення впливає можливість професійної реалізації та роботи з великими обсягами даних.
Для кандидатів на адміністративні посади важливою є стабільність. Вони хочуть розуміти, що отримуватимуть офіційну зарплату, відпустки, вихідні та інші передбачені умови.
Для фахівців із продажів важливим фактором може бути сильний бренд, тому що їм легше продавати продукт відомої компанії.
Окремо я виділила б цінності. Багато досліджень останніх років про те, як люди обирають компанії, підтверджують те, що я бачу у своїй роботі: раніше цінності компанії стояли десь наприкінці першої десятки факторів, а зараз — уже серед перших. Впливає й контекст війни. Людям важливо, що компанія робить для України, як наближає перемогу, як підтримує своїх людей. Тому цінності також вийшли на перший план.
— Які очікування кандидатів роботодавці найчастіше недооцінюють або помічають надто пізно?
Ми окремо відстежуємо адаптацію новачків. Це особливо важливо зараз, коли багато людей працюють у гібридному форматі, адже адаптація відбувається складніше, ніж раніше в офісі.
Одна з наших метрик показує співвідношення між тим, чого людина очікувала, коли приходила в компанію, і тим, що отримала в реальності. Ми багато працювали над скороченням цього розриву.
Якщо роботодавець під час найму продає кандидатові те, чого насправді не буде або буде дуже мало, це негативно впливає на адаптацію. Тому ми працюємо з hiring-менеджерами й пояснюємо, чому так робити не потрібно.
Під час співбесіди важливо зрозуміти, чого очікує кандидат і чи справді компанія може йому це дати. Мені подобається термін two-way recruitment, тому що найм завжди відбувається у двох напрямах: ми оцінюємо кандидата, а кандидат оцінює нас. Ці очікування мають збігатися.
Якщо ми скажемо творчій людині, що тут буде багато творчості, а насправді її буде 10%, людина розчарується і, ймовірно, піде.
Ще одна річ, яку роботодавці можуть недооцінювати, — особисті якості. Іноді hiring-менеджер бачить дуже сильного професіонала й заплющує очі на те, що за особистими якостями він навряд чи впишеться в команду. У результаті його наймають, а потім виникають проблеми. Тому не варто фокусуватися лише на професійних навичках і нехтувати особистими якостями людини.
— За якими даними або сигналами компанія може зрозуміти, яких фахівців і навичок їй бракує зараз, а які знадобляться через рік чи кілька років?
Передбачити, які саме навички будуть потрібні через рік, дуже складно. Але щоб хоча б наблизитися до цього розуміння, потрібно бути в контексті того, що відбувається зараз, стежити за трендами й на основі цього робити припущення щодо майбутнього.
Наприклад, коли почав активно розвиватися штучний інтелект, стало зрозуміло, що відповідні навички потрібно розвивати всередині компанії. Якщо ж певної компетенції немає, вона вже потрібна бізнесу й часу на її розвиток немає, тоді її доводиться шукати на ринку.
Тому, щоб мати хоча б певну ймовірність правильно визначити, що знадобиться завтра, компанії потрібно добре розуміти сьогоднішні тренди й паралельно розвивати відповідні експертизи всередині.
— У яких випадках компанії краще шукати готового спеціаліста на ринку, а коли варто інвестувати в розвиток людини всередині команди?
Усе залежить від того, наскільки готовий внутрішній кандидат.
У багатьох компаніях працює succession planning — планування наступності. В ідеалі в кожного керівника є наступник, який зможе його замінити, якщо той піде на підвищення або з компанії.
Раніше наступника оцінювали «дзеркально» до чинного керівника: чи має він ті самі знання, компетенції, лідерські навички. Зараз правильніше дивитися не на керівника, а на те, яким цей напрям має стати в майбутньому. Якщо напрям чекає трансформація — треба оцінювати готовність саме до майбутніх завдань, а не до сьогоднішніх.
Враховують і термін готовності: людина може дозріти до нової ролі за рік, за два, за три і більше. Якщо потенціал і компетенції є — варто розвивати всередині. Якщо ж компетенцій немає, розвивати їх надто довго або кандидат ще не готовий — тоді виходимо на зовнішній ринок. Але в ідеалі, звісно, таких людей краще вирощувати в компанії.
— Як під час найму зрозуміти, що кандидат із сильним досвідом і потрібними професійними навичками буде ефективним саме у вашій команді та культурі компанії?
Сильний фахівець не в кожній компанії буде однаково сильним. Хороший спеціаліст — це ще не автоматично хороший викладач. Так само й у наймі: важливо оцінити не лише досвід людини, а й те, наскільки вона підходить конкретній компанії — її цілям, культурі та формату роботи.
Бувають випадки, коли людина приходить із сильної позиції в хорошій компанії, але на новому місці не дає такого самого результату. І навпаки — повернулася б у попередні умови й знову була б дуже успішною.
Усе залежить від очікувань і формату роботи. Наприклад, в офісі людина працювала чудово, а в гібридному чи дистанційному режимі їй складно самій організувати процес. Тому на співбесіді ми намагаємося з’ясувати саме такі нюанси — наскільки людина розкриється саме в наших умовах.
— Як компанії зрозуміти, що працівник переріс свою роль і йому вже потрібен новий рівень відповідальності або інша кар’єрна траєкторія?
В ідеалі не лише компанія має це зрозуміти, а насамперед сам працівник. Компанія має давати можливості, розповідати про них, пояснювати, чому розвиток важливий. Але бажання й мотивація мають іти від самої людини.
Водночас тут важлива роль керівника як ментора. Він спілкується зі своєю командою, розвиває її, може побачити, що людина вже переросла свою роль, і запропонувати їй іншу можливість.
У Київстар ми зараз готуємо проєкт внутрішніх кар’єрних консультацій, який плануємо запустити цієї осені. Частина рекрутерів, HR-бізнес-партнерів та інших HR-фахівців уже пройшла поглиблене навчання з кар’єрного консультування.
Ми хочемо допомагати працівникам бачити орієнтири для розвитку всередині компанії. Люди часто відчувають, що вже засиділися на одному місці й хочуть рухатися далі, але не знають куди. Або знають, куди хочуть перейти, але нічого для цього не роблять. Наша роль — зорієнтувати, показати можливості, запропонувати навчання, але не зробити все замість працівника.
Крім того, вертикальне зростання не завжди можливе. Людина може перерости свою роль, але позиція керівника, наприклад, зайнята. Тоді можна запропонувати горизонтальний розвиток: нові проєкти, розширення зони відповідальності, можливість виступати на презентаціях тощо.
Тому це багаторівневе питання. Але ключове — сама людина має бути мотивована розвиватися.
— Які формати розвитку справді допомагають працівникам зростати професійно, а які можуть залишатися формальністю без помітного впливу на їхню роботу?
Це дуже індивідуально. Улітку ми проводили pulse survey — коротке опитування про те, як люди почуваються. Питали й про навчання: чи є на нього ресурс, скільки часу на тиждень люди готові приділяти, які формати їм найзручніші. Найчастіше обирали змішаний формат, а комфортний обсяг для тривалого навчання — приблизно одна–дві години на тиждень.
Уже багато років не втрачає актуальності формула 70–20–10: 70% — це навчання на практиці, у реальних завданнях; 20% — через менторів, які передають досвід; 10% — через курси, тренінги та інше формальне навчання.
Є в нас і система оцінювання зовнішнього навчання. Одразу після курсу працівник заповнює опитування: оцінює його й фіксує, що саме зможе застосувати в роботі. А приблизно за місяць ми запитуємо, чи справді він використовує ці знання на практиці. Це підштовхує повернутися до матеріалу й закріпити його.
Обов’язкового навчання в нас майже немає — лише теми, повʼязані з комплаєнсом і безпекою. Бо коли людину змушують, одразу постає питання мотивації. Роль компанії радше в іншому: пояснювати, навіщо вчитися і які навички важливі саме зараз, запрошувати спікерів, показувати досвід колег і давати можливості для розвитку.
— Як у Київстар влаштована внутрішня мобільність? Як співробітник може перейти в іншу роль, команду чи напрям і що допомагає зробити такий перехід?
Це частина нашої культури. На багато вакансій ми насамперед розглядаємо внутрішніх кандидатів. І навіть якщо внутрішній кандидат за якимись параметрами поки слабший за зовнішнього, у більшості випадків перевагу віддамо йому.
Переходів усередині компанії в нас багато, а культура доволі відкрита. Уже після шести місяців роботи людина може претендувати на інші позиції — усі відкриті вакансії публікуються в окремому розділі внутрішньої соцмережі.
Є одне правило: перш ніж податися на іншу вакансію, треба проговорити це зі своїм менеджером. Раніше людей це лякало: «А що менеджер подумає? А якщо мене не візьмуть — як він потім до мене ставитиметься?». Зараз таких побоювань майже немає.
Ми підтримуємо й менеджерів — щоб вони супроводжували такі переходи й наставляли людину, а не сприймали це як втрату сильного фахівця.
Багато працівників не хочуть іти з компанії заради розвитку, а шукають можливості всередині. Тому ми відкрито про них розповідаємо й допомагаємо людям зростати саме тут.
— За якими показниками або змінами в роботі ви оцінюєте, чи програми навчання й розвитку справді дали результат для працівника й бізнесу?
Є сфери, де результат навчання виміряти простіше. Наприклад, в IT можна навчити людину певної мови програмування чи технології, порівняти її роботу до й після навчання й отримати доволі зрозумілу метрику. Із soft skills так не працює. Або принаймні ми поки не знаємо, як точно виміряти їхній прямий вплив на бізнес.
У нас багато метрик навчання й окремі дашборди. Ми оцінюємо задоволеність навчанням; запитуємо, чи використовують люди отримані знання в роботі; що вони змінили після навчання; чи рекомендували б його іншим. Через певний час знову запитуємо, чи застосовують вони те, чого навчилися.
Ми зводимо ці дані, дивимося, на яке навчання є більший попит, що люди використовують, і на основі цього робимо висновки. Але сказати, наприклад, що керівники два роки навчалися коучингу і саме це дало конкретний бізнес-результат, дуже складно. Частково можна дивитися на опитування задоволеності й залученості команд. Якщо в команді були проблеми, а наступного року показники покращилися, можна припустити, що керівник попрацював із ними. Але навіть це доволі суб’єктивна оцінка.
На бізнес-результат одночасно впливає дуже багато факторів. Наприклад, складно визначити, що саме покращило продажі: нові тарифи, зміни в підходах до продажів чи розвиток soft skills у продавців.
— Чому сильні фахівці можуть вирішити піти з компанії, де мають хороші умови, конкурентну заробітну плату й можливості для розвитку?
Одна з класичних причин — керівник або атмосфера в команді, яка не відповідає очікуванням людини. Такі речі важливо намагатися побачити ще на етапі співбесіди.
Наприклад, кандидат може бути дуже орієнтований на індивідуальну роботу й особистий результат. Якщо він потрапляє в команду, де результат сильно залежить від спільної роботи, то може бути там неефективним. Водночас у ролі, де він працює самостійно, ця сама людина може показувати чудові результати. У такій ситуації не збігаються очікування людини й компанії, і сильний фахівець може вирішити піти.
Ще одна причина — людина бачить, що досягла стелі й не розуміє, куди рухатися далі. Якщо вона ініціює розмову про розвиток, але їй не пропонують навіть можливостей горизонтального зростання, вона може почати шукати їх за межами компанії.
Звичайно, існує ринок праці, люди переходять між компаніями, і це нормально. Але фактор керівника й атмосфери в команді все одно залишається дуже вагомим.
— Які сигнали можуть показувати, що цінний працівник уже втрачає мотивацію або думає про звільнення ще до того, як він прямо про це скаже?
Коли людина втрачає мотивацію, часто змінюється її поведінка. Вона втрачає інтерес до роботи, перестає проявляти ініціативу, стає пасивнішою. Але тут дуже багато залежить від керівника, який має це помітити. У дистанційному чи гібридному форматі зробити це складніше. Тому особливо важливими стають управлінські навички, регулярні one-to-one та не лише формальні, а й неформальні розмови.
Для того щоб побачити такі сигнали, потрібно постійно бути в контакті з командою. Якщо керівник справді приділяє людям увагу, він може помітити зміни доволі рано.
— Що компанія реально може зробити, щоб утримати сильного фахівця, а в яких ситуаціях краще чесно прийняти, що людина готова рухатися далі?
Я сказала б так: краще взагалі не доводити до ситуації, коли людину вже потрібно утримувати.
Часто буває, що працівник уже вирішив піти, компанія втримала його — наприклад, грошима, — а за якийсь час він усе одно звільняється. Найважче — уперше ухвалити рішення про звільнення. Якщо людина вже зробила цей крок подумки, удруге їй легше. Тому ми вчимося самі й вчимо керівників працювати так, щоб такі думки не з’являлися, а не рятувати ситуацію в останній момент.
Звичайно, буває по-різному. Людині, яка вирішила йти, можуть запропонувати кращі умови, ширші повноваження, нові можливості — це реальність. Але якщо запропонувати нічого, важливо правильно попрощатися.
Нещодавно я говорила з кандидатом із компанії, де відбувалися скорочення. Його вразило, наскільки з розумінням люди поставилися до ситуації: розуміли причини рішення, лишалися лояльними й знали, що за інших обставин могли б повернутися. Атмосфера й те, як компанія поводиться з людьми, впливають навіть на можливість повернення.
У нас, наприклад, є метрика, яка показує, скільки людей після звільнення згодом повертаються. Як на мене, дуже показова цифра — і відсоток у нас доволі високий.
Іноді людину справді треба відпустити. Бувають ситуації, коли працівник із 15–20 роками стажу фактично не бачив інших компаній. Якщо такий співробітник вирішує піти, часом правильно дати йому побачити, що є за межами компанії. Потім він може повернутися. Це природний рух.
— Які дії або помилки безпосереднього керівника найчастіше призводять до того, що сильний фахівець втрачає мотивацію або починає дистанціюватися від команди й компанії?
Зараз ми навіть частіше кажемо «лідер», ніж «керівник». Із початку пандемії, а потім повномасштабної війни бути лідером стало значно складніше.
Лідерство сьогодні точно не лише про hard skills, а насамперед про вміння працювати з командою. А команди бувають розподілені, і досвід у людей зовсім різний: хтось живе в прифронтових містах, у когось близькі служать, хтось за кордоном. Важливо, щоб у команді не знецінювали досвід одне одного, — поєднати все це також завдання лідера.
Одна з головних помилок — зосереджуватися лише на результаті, забуваючи про людей. Саме тому на перший план вийшов емоційний інтелект. Раніше розпитувати працівника про особисте могло бути не заведено. Зараз керівнику важливо розуміти, як його люди почуваються після обстрілів, що відбувається в їхньому житті й що може впливати на їхній стан.
Водночас команда має досягати результату. Уміння поєднати увагу до людей із вимогами бізнесу — одна з ключових складових сучасного лідерства. Тому просто перенести на сьогодення управлінський досвід десятирічної давнини не вийде — лідерство дуже змінилося.
Серед найпоширеніших помилок я назвала б брак інтересу до людей, недостатню увагу до команди та ігнорування one-to-one.
Ми також аналізуємо опитування залученості — зокрема, співвідношення тих, хто може й хоче працювати; тих, хто може, але не хоче; і тих, хто не може й не хоче. Категорія «можу, але не хочу» особливо показова. Опитування анонімні, тому конкретних людей ми не бачимо, але можемо оцінити частку таких працівників у команді.
Головне завдання керівника — його команда. Зрештою саме від того, як почуваються люди та які між ними стосунки, залежить і результат.
— Які навички, на вашу думку, стануть особливо важливими для фахівців у найближчі кілька років і як компаніям уже зараз розвивати їх усередині команд?
У мене є три навички чи компетенції, які вже стали особливо важливими й, думаю, залишатимуться такими найближчими роками: адаптивність, критичне мислення та емоційний інтелект.
Адаптивність важлива, тому що світ дуже швидко змінюється, і це стосується не лише України. Змінюються бізнес-моделі, технології, ролі. Тому здатність навчатися, перенавчатися й швидко реагувати на зміни зараз критично важлива.
Критичне мислення стає особливо актуальним через розвиток штучного інтелекту. Потрібно вміти аналізувати інформацію, ставити запитання, перевіряти факти й робити власні висновки, а не просто брати готові.
Ми навіть отримуємо резюме, де видно, що його створювали за допомогою штучного інтелекту, а кандидат не перечитав результат. Наприклад, частина резюме написана англійською, а потім раптом залишається примітка українською мовою на кшталт «тут ми підсилимо твою…». Це вже навіть не лише про критичне мислення, а й про ставлення до своєї роботи. Усе, що видає штучний інтелект, потрібно оцінювати. Люди, які вміють мислити критично, ухвалюють кращі рішення й можуть приносити компанії більше користі.
Третє — емоційний інтелект. Для того щоб розуміти інших, потрібно передусім розуміти себе. Для керівника це також уміння чути команду й будувати стосунки.
Найкращі лідери — не обов’язково ті, хто знає все. Це люди, які можуть створити довіру, підтримати інших і передати команді свою енергію. Hard skills і технології можна опанувати: сісти, вивчити, навчитися. А людяність, гнучкість і мислення — це те, що робить нас особливо цінними в епоху штучного інтелекту.
— Ваша робота пов’язана з великою кількістю людей, різними очікуваннями, складними рішеннями й постійними змінами. Що допомагає вам самій зберігати енергію, цікавість до людей і ясність у рішеннях?
Насправді саме люди й допомагають. Мені щиро цікаво працювати з ними, спостерігати, розуміти їхню мотивацію й те, що ними рухає.
Я давно живу в парадигмі, що немає просто поганих чи хороших людей. Те, як вони поводяться, ухвалюють рішення чи оцінюють ситуацію, багато в чому спирається на їхній попередній досвід. А він у всіх різний. Тому робота з людьми для мене — це ще й робота із собою, спроба зрозуміти, чому інший мислить саме так. У моїй команді дуже різні люди, але вони складаються, як пазл. Я завжди кажу, що в кожного є своя ніша. І будь-який керівник навчається у своєї команди не менше, ніж дає їй сам.
Друге, що для мене важливо, — рух і результат. Особливо коли ведеш великий проєкт, який масштабується й впливає на багатьох людей. Можливість щось створювати й бачити результат своєї роботи дає багато сил.
Але не менш важливо вміти зупинятися. Вчасно вийти з роботи, взяти відпустку, поїхати кудись. Я люблю гори. Після такого відпочинку повертаєшся з новими силами й емоціями для наступних проєктів. Ми багато говоримо про це і в лідерських програмах: людям треба давати відпочивати — бізнес від цього тільки виграє.
Ще одна річ, якої я останнім часом намагаюся вчитися, — не мати відповіді на все одразу. Коли ти постійно в русі, хочеться швидко закрити питання й одразу йти далі. Але іноді найкраще рішення приходить тоді, коли даєш собі трохи часу, дивишся на ситуацію збоку й лише після цього ухвалюєш зважене рішення.
