Офіс чи віддаленка: як українські компанії переосмислюють формат роботи
Віддалена й гібридна робота для багатьох українських компаній починалася як вимушене рішення. Спочатку бізнеси адаптувалися до пандемії через COVID-19: переносили зустрічі в онлайн, налаштовували чати, перебудовували процеси й перевіряли, чи може команда працювати без щоденної присутності в офісі. Після початку повномасштабної війни цей досвід став не просто питанням зручності чи гнучкого графіка, а частиною стійкості бізнесу.
Компаніям довелося працювати в умовах релокації команд, повітряних тривог, блекаутів, перебоїв з інтернетом і високого емоційного навантаження. У цей період стало зрозуміло, що формат роботи впливає не лише на графік, а й на комунікацію, культуру, швидкість рішень, онбординг, залученість і відчуття команди. Водночас офіс також змінив свою роль: для одних компаній він залишився операційним центром, для других — простором для живої взаємодії, навчання, стратегічних сесій або командного єднання.
Ми зібрали коментарі українських компаній, щоб показати, як бізнес проходив цей досвід на практиці: що змінило ставлення до віддаленого й гібридного форматів, які складнощі стали найвідчутнішими, як компанії зараз ухвалюють рішення про офісну роботу та які принципи допомагають повертати команду в офіс без втрати довіри, безпеки й ефективності.
Світлана Куземко, очільниця департаменту із залучення та розвитку талантів «Київстар»
Погляд на гібридний і віддалений формат роботи в «Київстар» змінився на початку пандемії через COVID-19. Команди працювали з різних куточків України, а ефективність роботи залишалася стабільною. Зустрічі перейшли в онлайн, відкрилися нові можливості, і ми зрозуміли: працювати можна звідусіль. Водночас головний висновок був іншим: місце не має значення, але командний зв’язок має.
Після оголошення карантину «Київстар» перейшов на гібридний формат. Для компанії це не стало різким технічним викликом, адже ще до пандемії ми практикували віддалену роботу: співробітники, чиї посадові обов’язки давали змогу це робити, могли працювати поза офісом один день на тиждень. Тому перехід відбувся доволі швидко, і ключові процеси вдалося налагодити за кілька тижнів.
Проте ми мали враховувати не лише технічну готовність, а й людський фактор. Людям важливо спілкуватися, відчувати себе частиною колективу й мати впевненість у завтрашньому дні. Тому перед командами HR і внутрішніх комунікацій постали нові завдання: підтримувати моральний дух, мотивацію, ментальне здоров’я, а також вибудовувати якісні комунікації всередині компанії та між командами.
Найвідчутнішим викликом віддаленого та гібридного форматів стала нестача живого спілкування. Якщо в перші роки після переходу на віддалену роботу близько 70% працівників обирали повністю дистанційний формат, то зараз цей показник знизився приблизно до 60%. Ми бачимо, що для багатьох людей особисті зустрічі залишаються важливими для ефективної взаємодії, підтримки командного духу, відчуття причетності до компанії та ментального добробуту.
Підходи до вирішення цього питання залежать від специфіки роботи та стилю управління лідерів команд. Для одних команд ефективним рішенням стали регулярні зустрічі в офісі, для інших: гібридний графік із поєднанням офісних і віддалених днів. Важливо, щоб формат роботи відповідав потребам бізнесу й співробітників.
Окремим серйозним викликом в умовах війни стали перебої з електропостачанням. Вони ускладнили роботу з дому, адже не всі працівники мають можливість забезпечити стабільне живлення, інтернет-зв’язок і комфортні умови для роботи. У цьому контексті офіси стали важливим елементом безперервності бізнес-процесів. Вони оснащені альтернативними джерелами енергопостачання, інтернетом, теплом і водою, тому допомагають підтримувати стабільну роботу команди навіть у складних умовах.
Водночас «Київстар» продовжує модернізувати офіси. Ми поступово переосмислюємо сам підхід до офісного простору. Це вже не просто робочі місця, а середовище, яке враховує гібридний формат роботи: із зонами для концентрації, командної взаємодії та відпочинку. Офіс має бути гнучким і відповідати різним завданням, ритмам та форматам роботи.
Сьогодні формат роботи в «Київстар» визначається насамперед специфікою поточних задач і посадових обов’язків. Є команди, які працюють переважно офлайн, бо їхня робота передбачає особисту взаємодію. Наприклад, рекрутери проводять співбесіди в офісі, зустрічають кандидатів і супроводжують процес оформлення, тому не можуть повністю працювати віддалено. Водночас, якщо керівник команди не бачить перешкод для ефективної роботи, співробітники можуть поєднувати роботу з офісу та з дому.
Компаніям, які зараз переглядають формат роботи, варто враховувати фактори, важливі саме для їхнього бізнесу. Ми обрали шлях, за якого враховуємо думку колективу та ухвалюємо рішення на основі зворотного зв’язку. Наш щорічний пульс «Як ти зараз?» показав, що 66% працівників вважають гнучкий формат роботи найкориснішим інструментом для підтримки ментального добробуту. Це особливо важливо під час повномасштабної війни.
Також варто оцінювати не кількість днів в офісі, а результат роботи. Гнучкість не виключає високої ефективності. Навпаки, вона часто сприяє більшій залученості, мотивації та довгостроковому утриманню талантів.
Ксенія Богатиревич, Head of HR (Ukraine) у Ciklum
Перший переломний момент для нас, як і для багатьох компаній, стався під час пандемії через COVID-19. Тоді ми побачили, що продуктивність команди не залежить напряму від фізичної присутності в офісі. Фахівці можуть ефективно працювати віддалено, якщо мають зрозумілі цілі, правильні інструменти та постійну підтримку з боку менеджерів.
Другий момент — початок повномасштабної війни. Він показав, що гнучкість уже не просто перевага сучасних компаній, а критично важлива умова стійкості бізнесу. Ми зробили для себе висновок, що успішність віддаленої чи гібридної роботи визначається не форматом, а якістю менеджменту, рівнем довіри та зрілістю команди.
Найбільшим викликом віддаленої роботи є не продуктивність, а людська взаємодія. Особливо це помітно під час онбордингу нових колег. Фахівці можуть швидко розібратися в процесах, але довго не відчувати себе повноцінною частиною команди, якщо все спілкування відбувається через екран. До того ж у розподілених командах значно легше втратити неформальну комунікацію. Саме вона потрібна для побудови довіри, пошуку нових ідей та оперативного вирішення робочих питань.
Для того щоб краще впоратися з цими викликами, ми інвестували в розвиток управлінських компетенцій менеджерів, посилили внутрішні комунікації, розширили програми з підтримки ментального здоров’я. Також масштабували наявні та створили нові можливості для взаємодії всередині компанії: офлайн-зустрічі у форматі Ciklum Connect, спортивні активності, волонтерські ініціативи, навчальні програми, лекції із запрошеними експертами.
Наші колеги можуть працювати віддалено 100% часу та самостійно обирати формат, який є для них найкомфортнішим і найпродуктивнішим. Виняток становлять лише ролі, де фізична присутність є частиною функціональних обов’язків, наприклад Facility Management або окремі напрями технічної підтримки.
Ми свідомо відмовилися від підходу, коли кількість днів в офісі стає показником залученості чи ефективності. Для нас значно важливіші результати роботи та якість взаємодії з командою. Водночас ми бачимо ситуації, де офлайн-формат може створювати додаткову цінність: стратегічні сесії, командні воркшопи, онбординг нових колег. Але навіть у таких випадках ми зазвичай говоримо не про регулярне повернення в офіс, а про окремі цільові події чи зустрічі за власним бажанням.
Ми працюємо переважно з досвідченими фахівцями рівнів Middle, Senior і Lead. Це професіонали, які вміють самостійно організовувати свою роботу, розставляти пріоритети та нести відповідальність за результат. Ми не бачимо необхідності контролювати, звідки саме вони працюють. Натомість довіряємо колегам обирати формат, у якому вони будуть найефективнішими.
Наш досвід також показує, що фахівці частіше працюють офлайн тоді, коли бачать у цьому цінність для себе, а не коли це стає вимогою. Саме тому наші офіси — це простір, де колегам зручно та безпечно працювати тоді, коли вони цього потребують.
Локації Ciklum в Україні залишаються відкритими для всіх охочих. Вони обладнані комфортними робочими зонами, укриттями та необхідною інфраструктурою під час тривалих відключень електроенергії. Ми також дозволяємо приходити в офіс із дітьми та домашніми улюбленцями, адже розуміємо, наскільки різними можуть бути життєві обставини у наших колег.
Олексій Мамонтов, партнер і CEO Inweb
Мій погляд на віддалену та гібридну роботу найбільше змінили два моменти.
Перший — ковід, весна 2020 року. Тоді ми вимушено за кілька днів перейшли на повну віддаленку, і продуктивність не впала. Те, що ми вважали роботою в офісі, трималося не на стінах, а на процесах. Звідси неприємний, але корисний висновок: якщо команда розсипається без офісу, проблема не у форматі, а в тому, що система ніколи не була системою.
Другий, важчий момент — лютий 2022 року й блекаути осінь і зима 2022–2023 років. Команда роз’їхалася: хтось за кордон, хтось у безпечніші регіони, хтось залишився під обстрілами. Віддалена робота перестала бути форматом і стала інфраструктурою виживання: генератори, Starlink, зарядні станції і люди, які тримають результат із будь-якої точки. Гнучкість у такій ситуації не бонус, а частина стійкості бізнесу.
Якщо звести це в одне, запитання «офіс чи віддалено» неправильне. Правильне звучить інакше: чи виробляє система результат незалежно від того, де фізично сидить людина й чи є світло. Віддаленка працює не тоді, коли ми всім довіряємо й нічого не контролюємо, а тоді, коли є ясність: цілі, ролі, правила комунікації, відповідальність і ритм.
На дзвінках люди можуть мовчати, і тиша часто читається як «усе ок», хоча насправді може означати протилежне. Ми як команда сильніші в системах, ніж у зчитуванні емоцій, тому цей розрив видно ще гостріше.
Друга складність — залученість і культура, особливо для новачків. Людина може добре закривати задачі, але слабше відчувати компанію, її принципи й неформальні зв’язки.
Нам допомогло перевести в систему те, що раніше траплялося саме собою: щотижневий управлінський ритм, письмова фіксація домовленостей, прозорість цілей і метрик через скоркарди, окремий фокус на онбординг. Культура не вбирається з повітря. Її треба пояснювати.
Дефолт у нас розподілений. Це і реальність війни, і формат, який уже довів працездатність. Офлайн ми використовуємо для задач, де він справді дає більше цінності: стратегічних сесій, складних конфліктних обговорень, креативних воркшопів, командного вирівнювання, роботи з новими керівниками або ситуацій, де треба швидко зняти напругу й домовитися.
На рішення впливають три речі: безпека, фактична географія команди і природа задачі. Під час війни не можна ухвалювати офісні рішення без урахування тривог, ризиків і того, де реально перебувають люди.
Тест простий: чи стане задача суттєво якіснішою, якщо зібрати всіх фізично, і чи виправдовує це ціну дороги, безпеки та часу. Якщо чесна відповідь «ні», це дефолтно віддалена задача. Офлайн має мати сенс. Його треба заслужити задачею, а не призначити політикою.
Компаніям, які повертають людей в офіс або переглядають формат роботи, я порадив би не лікувати управлінські проблеми офісом. Якщо немає цілей, відповідальності, комунікації й фідбеку, повернення в офіс цього не виправить. Люди просто сидітимуть поруч із тими самими невирішеними проблемами.
Важливо визначити, для чого саме компанії офіс. Не тому, що так було раніше, а конкретно: для швидших рішень, онбордингу, командної взаємодії, креативу, навчання чи культури. Тоді офіс стає інструментом, а не формальністю. І цю логіку треба пояснювати прозоро. Формулювання «збираємося офлайн заради конкретної задачі, бо так працює краще» сприймається легше, ніж «в офіс, бо я так сказав».
Також важливо оцінювати людей за результатом, а не за присутністю. Присутність легше контролювати, але вона не показує цінність. Важливіше, чи людина розуміє цілі, бере відповідальність і дає результат. Для мене найкраща модель: не remote first і не office first, а result first. Формат має підсилювати результат, а не підміняти управління.
Євгенія Новікова, керівниця відділу персоналу Forbes Ukraine
Найяскравішим моментом переоцінки віддаленої роботи для нас став не ковід, а початок повномасштабної війни. Багато співробітників одночасно виїхали за кордон, і офлайнова робота стала просто неможливою. Після турбулентності першого місяця стало зрозуміло, що комунікації та взаємодію треба будувати інакше. Це не краще і не гірше, це просто інший формат, який потребує інших методів взаємодії, постановки задач і контролю виконання.
Головний висновок для мене такий: немає критичної потреби працювати саме з офісу або саме віддалено, якщо робота не вимагає фізичної присутності на місці. Критичне значення має постановка задач і оцінка їх виконання.
Найбільшою складністю стала не ефективність. За нормального менеджменту ефективність співробітників тримається на високому рівні. Складність радше полягає в просіданні взаємодії та швидкості вирішення питань. Те, що в офісі можна обговорити за п’ять хвилин за кавою, у віддаленому форматі потребує листування або окремої зустрічі. Це з’їдає час і ускладнює процес, бо ситуація не на очах і потрібно додатково пояснювати контекст.
Друга проблема — розмиття кордону між роботою та особистим життям. Під час роботи з дому може складатися враження, що робота не закінчується ніколи. Це призводить до відчуття перевантаження та вигорання.
Зараз компанія працює в гібридному форматі. Обов’язкова присутність в офісі потрібна лише тоді, коли роботу неможливо виконати віддалено, а також під час очних заходів чи зустрічей. Для нових співробітників офлайнова робота бажана на період онбордингу, щоб вони краще зрозуміли структуру, взаємодію всередині компанії та швидше налагодили комунікацію з командою.
Робота в офісі має давати співробітникам зрозумілу цінність і бути гармонійною. Головне — універсальної моделі, яка працює як пластир для всіх, не існує. Кожна компанія має визначити, який формат буде для неї продуктивнішим і екологічнішим для людей.
Світлана Тихоненко, начальниця Управління з розвитку бренду роботодавця у «ПУМБ»
Віддалений формат у «ПУМБ» з’явився ще під час пандемії COVID-19. Важливо, що ми підійшли до цього не з нуля, адже частину можливостей дистанційної роботи тестували заздалегідь. Це дало змогу доволі швидко адаптуватися до нових умов.
Одним із ключових відкриттів стало те, наскільки швидко й зріло команди змогли перебудуватися. Ми побачили, що навіть у віддаленому форматі можна зберігати високу якість роботи та ефективність процесів. Водночас із часом стало очевидно: попри операційну ефективність, онлайн-формат не може повністю замінити живу взаємодію. Саме офлайн-робота дає енергію, обмін ідеями та командну динаміку, яка часто стає джерелом нових рішень і креативу. Тому для нас гібридний формат став природним балансом між ефективністю та живою командною взаємодією.
З операційного погляду команди доволі швидко адаптувалися. Зокрема, керівники перебудували підходи до управління, більше перейшли до партнерської моделі взаємодії та фокусу на результаті, а не на контролі процесу. Водночас ми чітко побачили різницю між ефективністю виконання задач і якістю командної взаємодії. Креативність, складні обговорення та генерація ідей значно краще працюють у форматі живого контакту. Тому ми свідомо розвиваємо гібридну модель: поєднуємо можливість дистанційної роботи там, де це доречно, і офлайн-взаємодію там, де важлива командна енергія.
У «ПУМБ» підхід до формату роботи базується насамперед на характері ролі та функціоналу. Якщо завдання не пов’язані безпосередньо з фізичною присутністю або роботою з клієнтами, працівники можуть ефективно працювати віддалено, зокрема навіть з інших міст чи країн. Якщо роль передбачає постійну взаємодію з клієнтами або операційні процеси у відділеннях, тоді необхідна офлайн-присутність. Ключовим критерієм є не формат як такий, а можливість забезпечити якість роботи, сервісу та командної взаємодії.
Компаніям, які переглядають формат роботи, не варто ухвалювати універсальні рішення для всіх. Ефективні моделі мають будуватися не навколо контролю, а навколо ролей і реальних потреб бізнесу та команд. Важливо шукати баланс: з одного боку — створювати умови, у яких працівники відчувають довіру, підтримку та гнучкість; з другого — забезпечувати стабільну якість сервісу й результату для клієнтів.
Досвід показує, що найкраще працює індивідуальний, гнучкий підхід, який враховує специфіку ролі та дає змогу поєднувати ефективність із комфортом роботи.
Вікторія Ващенко, HR Lead у SKELAR
Одним із ключових усвідомлень для нас стало те, що офіс значно більший за робоче місце. Він відіграє важливу роль у передачі знань, розвитку культури та швидкості взаємодії між людьми. Коли команди почали працювати з різних локацій, ми побачили: процеси, які раніше відбувалися природно через особисту комунікацію, потребують додаткових інструментів і значно більшої уваги.
Найяскравіше це проявилося в напрямі внутрішньої освіти. У нас є програми навчання з продукту, маркетингу, ШІ, менеджменту та інших напрямів. Раніше лекції та воркшопи проводили переважно офлайн. Коли аудиторія розподілилася між локаціями, довелося повністю переосмислити формат: ми почали ділити групи на онлайн- та офлайн-потоки, інтегрувати інтерактивні інструменти. Це зробило навчання доступнішим для всієї команди незалежно від локації та дало нові інструменти, які залишилися з нами надовго.
Окремим викликом стала адаптація нових співробітників. У швидкозростаючій компанії важливо не лише передати робочі процеси, а й допомогти людині зануритися в контекст бізнесу, культуру та мережу взаємодії всередині команди.
Для того щоб ухвалювати рішення на основі фактів, а не припущень, ми регулярно вимірюємо досвід команди через eNPS-опитування та додаємо нові запитання під конкретні зміни. Це допомагає швидко розуміти, які формати працюють ефективно, а які потребують доопрацювання.
Формат роботи в SKELAR залежить від викликів конкретної позиції та особливостей команди в кожному бізнесі й операційних командах Платформи. Тому умови можуть відрізнятися. Зараз у нас є різні ролі: гібридні, зокрема в Києві та Варшаві, де маємо власні простори, а також full remote для України та закордону.
З початку повномасштабного вторгнення ми працюємо у форматі smart-гібрид. Більша частина команди перебуває в наших офісах у Києві, де ми створили комфортні та безпечні умови, зокрема маємо бомбосховище.
За останні роки ми переконалися, що різні формати можуть бути однаково ефективними для різних типів роботи. Завдання, які потребують глибокої концентрації, часто комфортно виконувати дистанційно. Водночас особиста взаємодія залишається важливою для адаптації нових співробітників, навчання, стратегічних обговорень і швидкого обміну ідеями. Саме тому ми поєднуємо переваги гібридної роботи з регулярною офлайн-взаємодією. Для нас важливо не те, де саме працює людина в конкретний день, а те, наскільки ефективно команда співпрацює та досягає результатів.
Ми також інвестуємо в те, щоб офіс був місцем, яке створює додаткову цінність для людей: комфортні робочі простори, можливості для навчання, спортивну інфраструктуру, автономність в умовах воєнного часу та середовище для неформального спілкування. Ми віримо, що найкраще працює підхід, коли люди бачать сенс приходити в офіс, а не роблять це лише через правила.
Компаніям, які переглядають формат роботи, варто спиратися на дані, а не на припущення. Регулярні опитування та діалог із командою допомагають зрозуміти реальний вплив змін і ухвалювати більш зважені рішення.
Також важливо оцінювати формат роботи через бізнес-результат, а не через кількість днів в офісі чи вдома. Потрібно розуміти, як обрана модель впливає на ефективність команд, швидкість ухвалення рішень, розвиток людей і досягнення цілей бізнесу.
І нарешті — не існує універсального рішення для всіх. Те, що працює в одній компанії, може не працювати в іншій. Тому важливо регулярно перевіряти власні гіпотези та будувати формат роботи, який відповідає культурі, етапу розвитку й завданням конкретного бізнесу.
Руслана Толстая, Chief People Officer у Vchasno Group
Ми працюємо в гібридному форматі, тому в нас не було одного моменту, який кардинально змінив підхід. Радше поступово стало очевидно, що віддалена робота не працює ефективно сама по собі. Спочатку нам здавалося, що достатньо дати людям свободу вибору: працювати з дому чи з офісу. Але з часом побачили, що працівники, які регулярно бувають в офісі, швидше та краще відчувають контекст. Ті, хто працює переважно онлайн, іноді залишалися осторонь важливих комунікацій. Саме тому ми запровадили командні офісні дні. Кожна команда має визначений день, коли всі збираються разом. Це допомагає зберігати відчуття єдності.
Головний виклик для нас — комунікація між тими, хто працює онлайн, і тими, хто перебуває в офісі. Після нарад природно виникають додаткові обговорення, і частина контексту не завжди потрапляє в чат чи робочі задачі. Згодом може виявитися, що певні рішення не обговорили з усіма потрібними людьми.
Ми помітили цю проблему не одразу, а коли почали отримувати зворотний зв’язок на кшталт: «ми були не в курсі» або «нас не запитали». Рішенням стали спільні офісні дні для всієї команди. Так важливі обговорення відбуваються тоді, коли всі присутні, і не залежать від впливу формату роботи.
Зараз ми працюємо в гібридному форматі, який передбачає щонайменше один спільний офісний день на тиждень для кожної команди. На такий підхід вплинуло кілька факторів: масштаб компанії, потреба у швидкій командній взаємодії та наш власний досвід.
Ми побачили, що при повністю віддаленій роботі поступово втрачаються швидкість комунікації, відчуття команди та глибше розуміння контексту. Офлайн особливо важливий тоді, коли потрібно провести стратегічне обговорення, швидко ухвалити складне рішення, вирішити міжкомандні питання або просто підтримати взаємодію між людьми. Ефективна команда — це не лише процеси, а й взаємодія.
Також офісний день має бути цінним сам по собі. Якщо люди приходять лише для того, щоб провести весь день у навушниках на онлайн-дзвінках, сенсу в цьому небагато. Варто організовувати роботу так, щоб саме в ці дні відбувалися живі зустрічі, командні обговорення та неформальне спілкування.
Олена Соколова, директорка по роботі з людьми фармкомпанії «Дарниця»
Першим переломним моментом для всіх став COVID-19. Для фармацевтичної компанії це був складний період, адже виробництво, лабораторії, технічні служби та логістика мали працювати безперервно, тоді як офісні функції за кілька днів перейшли в дистанційний формат. Тоді вперше відбулася переоцінка ролі фізичної присутності для різних ролей. Частина процесів підтвердила свою ефективність у віддаленому режимі за умови чітких цілей, якісної комунікації та цифрових інструментів. Водночас ми навчилися швидше адаптувати процеси, ухвалювати рішення в умовах невизначеності та будувати більш гнучкі моделі співпраці без втрати ефективності.
Другим моментом став початок повномасштабної війни. Ми, як і вся Україна, дізналися, як це працювати в умовах повітряних тривог, відключень електроенергії та високого емоційного навантаження. Тоді ми швидко облаштували укриття та адаптували його до тривалого перебування, щоб забезпечити безпечний простір для команди. Частина співробітників певний час залишалася там разом із родинами. Ми гнучко реагували на запити людей і забезпечували різні формати підтримки: від можливості працювати дистанційно до фізично безпечних умов перебування.
Водночас я залишаюся прихильницею офлайн-формату й розумію, чому багато компаній у світі повертаються до більшої фізичної присутності в офісі. Живе середовище дає більше простору для довіри, швидких рішень, обміну ідеями та формування командної взаємодії. Разом із тим сучасна компанія має зберігати гнучкість і враховувати реальні життєві обставини працівників, особливо в Україні.
Я не сказала б, що для нас гібридний і віддалений формат проявилися як набір критичних складнощів, оскільки до моменту активного масштабування ми вже були системно підготовленими. У компанії були впроваджені внутрішні цифрові інструменти: корпоративні соцмережі, месенджери, портал. Це дало змогу зберегти безперервність комунікації та процесів навіть у змінених умовах.
Водночас певні виклики були, але не технічного, а соціально-організаційного характеру. Найбільш відчутним стало питання збереження єдиного інформаційного поля та неформальної взаємодії між командами. У гібридному форматі частина живої комунікації природно зменшується, і це впливає на швидкість обміну контекстом, залученість нових співробітників та відчуття єдності.
Ми працювали з цим через регулярні зустрічі для команд і кросфункціональних груп, сильні та структуровані внутрішні комунікації, а також підсилення ролі менеджерів як носіїв контексту. Також приділяли більше уваги адаптації нових співробітників і створенню внутрішніх спільнот, які підтримують горизонтальні зв’язки між людьми.
Сьогодні ми підходимо до цього питання прагматично: у фармацевтичній компанії не може бути єдиного формату для всіх функцій. Для офісних команд ми не виходимо з принципу обов’язкової присутності, а оцінюємо необхідність офлайн-взаємодії для конкретної задачі. Стратегічні сесії, кросфункціональні проєкти, командне планування, складні обговорення або адаптація нових працівників значно ефективніші офлайн. Натомість задачі, що потребують концентрації або можуть бути виконані автономно, не вимагають постійної присутності в офісі. Для нас це баланс між ефективністю, безпекою людей і довірою до команд.
Компаніям, які повертають працівників в офіс, передусім варто подбати про безпеку. В українських реаліях це базова умова будь-якого формату роботи. Ми виходимо з принципу, що робота можлива лише там, де є реальний і швидкий доступ до укриття.
Друге — не намагатися повернути офіс 2019 року. Світ, люди та очікування працівників уже змінилися. Якщо компанія повертає людей в офіс лише через контроль або звичку, це швидко викликає спротив і втрату довіри.
Третє — пояснювати сенс. Люди значно легше приймають офлайн-формат, коли розуміють, навіщо це потрібно команді чи бізнесу, і бачать цьому підтвердження.
І ще один важливий принцип — гнучкість не повинна руйнувати культуру. Гібридний формат потребує навіть більшої уваги до комунікації, лідерства та командної взаємодії, ніж повністю офісна робота. Якщо цим не управляти системно, компанія поступово починає втрачати єдине середовище та відчуття спільності.
Яна Якимович, HR-директорка мережі «Фокстрот»
Для більшості компаній в Україні головним поштовхом до переходу на віддалену роботу став COVID-19. Саме тоді ми всі вчилися працювати в новому форматі. Здебільшого це був повністю віддалений режим, який із часом трансформувався в гібридний. З початком повномасштабної війни він став одним із факторів виживання бізнесу, адже дав змогу зберігати безперервність роботи, адаптуватися до нових умов і підтримувати команди.
Що довше наш офіс працює в гнучкому форматі, то більше ми переконуємося в його правильності та актуальності. Ефективність не падає, бізнес-процеси не порушуються, а рівень задоволення співробітників лише зростає. Також завдяки гібридному формату нам легше залучати фахівців у команду, адже ми не обмежуємося місцем проживання кандидата. Наприклад, велика частина команди управління маркетингу живе в Одесі й постійно працює віддалено. Це жодним чином не погіршує їхньої результативності.
Найбільшим викликом було й залишається питання підтримки та розвитку корпоративної культури. Для цього ми залучаємо працівників до спортивних активностей, благодійних ініціатив і різноманітних івентів в офісі. Також активно використовуємо корпоративні чати для обміну новинами, влаштовуємо тематичні фотоконкурси та дружні змагання між колегами.
У повноцінному офлайн-режимі працює команда роздрібних магазинів. Це зумовлено специфікою їхньої роботи та необхідністю бути присутніми у фізичних магазинах. Для працівників офісу ми даємо можливість самостійно обирати формат роботи й обговорюємо це під час найму.
Якщо функціонал дозволяє і кандидат живе не в Києві, де розташований наш офіс, ми готові запропонувати повністю віддалений режим. Інший варіант: співробітники відвідують офіс два чи три рази на тиждень. Деякі колеги, навпаки, віддають перевагу роботі з офісу чотири чи п’ять днів на тиждень, бо їм так комфортніше й вони відчувають себе продуктивнішими.
Компаніям, які повертають працівників в офіс або переглядають формат роботи, варто передусім зважити всі «за» і «проти»: чи справді потрібно, щоб усі були в офісі п’ять днів на тиждень; чи підвищить це ефективність роботи та зблизить команду; чи, навпаки, знизить рівень задоволення співробітників, збільшить плинність і рівень стресу через необхідність витрачати одну чи дві години на день на дорогу.
Головне — дати відповідь на запитання, яка мета цих змін. Якщо компанії бракує ефективності та залученості, причина не завжди у форматі роботи. Іноді вона у вмотивованості працівників або в тому, як побудовані процеси. Якщо ж компанія планує повністю повернути команду в офіс, варто впроваджувати зміни поступово: починати з двох чи трьох офлайн-днів і відкрито пояснювати, чому ухвалили таке рішення і на що воно має вплинути.
Кирило Городнер, співзасновник компанії ORNER
Наш досвід максимально схожий із досвідом інших українських бізнесів. Для нас було два ключові моменти. Перший — пандемія через COVID-19. Саме тоді ми вперше серйозно вибудували процеси віддаленої роботи, набили багато власних шишок, але в результаті вийшли на дієвий для нас формат. Другий момент — повномасштабне вторгнення. Тут нам уже став у пригоді накопичений досвід: робочі інструменти, комунікація в команді, ритм. Усе, що ми вже більш-менш знали як налаштовувати, адаптували під нові реалії. Умови були зовсім іншими, але організаційно ми виявилися готовішими, ніж могли б бути без попереднього досвіду.
ORNER — бренд, який створює фізичний продукт. Його потрібно бачити, тримати в руках, перевіряти. До того, як продукт потрапляє до покупців, він проходить багато етапів: дизайни, які краще обговорювати наживо; взірці, які обов’язково треба переглянути; фінальний продукт, який потрібно продемонструвати. Це стосується не лише продуктової команди, а й тих, хто продає, презентує продукт на виставках чи в соціальних мережах. Тому найбільша складність для нас — забезпечити якість продукту та його подачі, коли команда розосереджена. Рішенням стало те, що офіс залишається обов’язковою точкою присутності мінімум тричі на тиждень.
Зараз у нас гібридна модель: більшість команди працює з офісу, але є колеги, які працюють повністю віддалено й приїжджають за можливості. Пріоритетом залишається офісна присутність, бо специфіка продукту цього потребує. Водночас ми розуміємо, що класні фахівці можуть жити в інших містах, і шукаємо способи з цим працювати. Ми дуже цінуємо своїх людей, тому завжди готові шукати варіанти для комфортної роботи обох сторін.
Компаніям, які зараз переглядають формат роботи, варто відштовхуватися від природи продукту чи послуги. Для нас фізичний продукт диктує необхідність офісу. Також не варто ігнорувати досвід, який уже має команда, навіть якщо він здобутий у кризових умовах. Особливо якщо він здобутий у кризових умовах. Часто саме цей досвід і є найціннішим орієнтиром.
Анастасія Загривіна, Operations Manager Kukurudza agency
На наш погляд на віддалену роботу найбільше вплинули блекаути. Коли після обстрілів немає світла та інтернету, а в компанії все одно триває багато процесів, доводиться швидко вигадувати, як забезпечити команду всім необхідним для роботи й водночас підтримати людей у складні моменти. Саме тоді ми запровадили постобстрільні та блекаут-правила: скорочені робочі дні, правило «без камер», заміну дзвінків на комунікацію в чатах, ASAP-дні за потреби. Також домовлялися з партнерськими кав’ярнями, компенсували коворкінги, допомагали з проведенням оптоволокна та іншими технічними питаннями. Цей досвід показав, що віддалена робота: це не лише про процеси та інструменти, а й про гнучкість, турботу про людей і вміння швидко адаптуватися до нових обставин.
Найскладніше у віддаленому форматі для нас — побудова корпоративної культури та неформальних зв’язків усередині команди. Коли люди бачать одне одного переважно на дзвінках, інтеграція нових працівників стає складнішою, а колеги з різних відділів можуть місяцями майже не перетинатися. Бувало навіть таке, що люди не впізнавали одне одного під час особистих зустрічей. Саме тому ми багато уваги приділяємо командним активностям: проводимо тимбілдинги, корпоративи, пародії на ретрити, організовуємо офісдеї та заохочуємо працівників іноді збиратися з колегами на неформальні зустрічі поза роботою.
Зараз наша команда працює повністю віддалено. Працівники живуть у різних містах і країнах. Під час блекаутів ми пропонуємо співробітникам варіанти коворкінгів або інші альтернативи для комфортної роботи, наскільки це можливо.
Ми експериментували з офісдеями в містах, де найбільше наших працівників, але поки цей формат не прижився. Будемо ще шукати підхід, який буде зручним і корисним для більшості.
На нашому досвіді мало хто мріє повернутися до офісу п’ять днів на тиждень. На нашу думку, офлайн-формат справді корисний під час блекаутів або для командної соціалізації. Тому нам найбільше відгукуються гібридні підходи: коли офіс залишається доступною опцією, а не обов’язком, або коли є окремі фіксовані офісдеї чи тимбілдинги для зустрічей і згуртування команди.
У нас був навіть досвід роботи в горах у Буковелі. Це був дуже короткий робочий день, після якого всі йшли відпочивати, але сам формат виявився цікавим, надихаючим і точно запам’ятався команді.
Денис Денисенко, COO UKAD
З перших днів COVID-19 ми впровадили гібридний формат як тимчасове рішення. До того віддалена робота була радше винятком для форсмажорів. Більшість команди працювала в нашому затишному офісі в Харкові й особливо не думала про дистанційний формат, бо в офісі завжди вирувало життя. Після 2022 року ситуація кардинально змінилася. Значна частина команди була змушена релокуватися, і ми перейшли до переважно віддаленої роботи. Водночас харківський офіс зберіг свою роль як символічний та операційний хаб. Для нас це було важливо, щоб підтримувати відчуття єдності.
Оскільки технічна та проєктна взаємодія в нас уже була добре структурована, найбільшим викликом стало збереження корпоративної культури та відчуття команди. Ми свідомо інвестували в нові формати взаємодії: онлайн-активності, інтелектуальні квізи, квести, спортивні челенджі, вебінари з ментального здоров’я. Частиною регулярної практики стали спільні онлайн-тренування, інколи навіть в експериментальних форматах, наприклад «вчимося жонглювати разом». Паралельно ми розширили соціальний пакет і додали до нього психологічну підтримку та інші інструменти турботи про команду.
Водночас стали помітними обмеження повністю віддаленої взаємодії. Жоден онлайн-формат не замінює офлайн-контакт. Саме тому ми почали системно організовувати живі зустрічі команди в різних містах: Харкові, Києві, Варшаві, Кракові та інших. Ми зрозуміли, що культура не масштабується автоматично. Її потрібно зміцнювати регулярними живими контактами, навіть якщо бізнес операційно може працювати повністю віддалено.
Ключовий принцип для нас сьогодні — безпека команди та добровільність. Ми не нав’язуємо формат роботи, а створюємо умови, у яких кожен може обирати оптимальний для себе режим. Відвідування офісу для UKADівців — це можливість, а не вимога. При цьому офіс залишається важливою точкою єднання команди. Саме там у нас традиційно є свіжі круасани, щомісячні Friday beer, свята та новорічні корпоративи.
Компаніям, які зараз повертають працівників в офіс або переглядають формат роботи, варто передусім діяти гнучко. Різкі зміни формату зазвичай викликають опір, тоді як поступова адаптація, наприклад модель три дні в офісі та два дні віддалено, працює значно ефективніше. Також офіс має мати додану цінність. Люди не повинні повертатися заради самого повернення. Їм потрібна реальна причина бути там: середовище, яке посилює взаємодію, ідеї та командну енергію.
Ми переконалися, що добре працюють формати, які поєднують роботу і спільний досвід: творчі майстер-класи, тематичні події, внутрішні мітапи та інші активності, які допомагають команді не лише працювати поруч, а й підтримувати живий зв’язок.
Юлія Новаченко, директорка з маркетингу та комунікацій Prom та EVO
Ми перейшли на віддалену роботу на початку пандемії через COVID-19 і відтоді працюємо так уже майже шість років. Одним із найбільших відкриттів для мене стало те, наскільки швидко команда адаптувалася. Ми майже без підготовки перевели понад тисячу людей на віддалену роботу. І хоча процеси довелося перебудовувати, сам перехід виявився значно простішим, ніж можна було уявити.
Друге важливе відкриття стосувалося людських взаємин. З часом ми почали наймати людей уже на віддалений формат, і це показало, що довіра, командні зв’язки та відчуття приналежності можуть успішно формуватися онлайн. Звісно, за умови, що це є частиною культури компанії.
Найбільш відчутною втратою у віддаленому форматі стали так звані коридори: спонтанні розмови між зустрічами, біля кавомашини чи просто дорогою офісом. Саме в таких неформальних контактах часто народжуються нові ідеї, швидкі рішення та несподівані зв’язки між різними командами. Віддалений формат добре підтримує заплановану взаємодію, але значно гірше працює з випадковою.
Друга складність виявилася не в контролі людей, а навпаки: у відсутності природних меж між роботою та особистим життям. У віддаленому форматі робота завжди поруч. Повідомлення, дзвінки та задачі легко виходять за межі робочого дня. Тому з часом для нас стало важливим свідомо формувати культуру, у якій поважають особистий час, відпочинок і право бути поза роботою.
Для нас питання вибору між офісним, гібридним чи віддаленим форматом зараз уже вирішене. Ми працюємо переважно віддалено й водночас заохочуємо регулярні офлайн-зустрічі команд.
Ми свідомо зберегли офіс і продовжуємо інвестувати в його інфраструктуру. Сьогодні він виконує не лише робочу, а й соціальну функцію: працює як пункт незламності для співробітників, їхніх близьких і друзів. Крім того, ми регулярно створюємо приводи для особистих зустрічей: проводимо великі щоквартальні благодійні заходи та підтримуємо ініціативи команд збиратися офлайн. Тому для нас це не вибір між віддаленою роботою та офісом. Ми поєднуємо переваги віддаленого формату з можливістю зустрічатися тоді, коли це справді потрібно людям і командам.
Я обережно ставлюся до універсальних порад щодо формату роботи. Кожна компанія працює в різному контексті, має різну культуру, бізнес-модель і виклики. Тому, якщо керівництво ухвалює рішення повернути людей в офіс або змінити формат роботи, я виходжу з того, що для цього є вагомі причини, які краще видно зсередини.
Не існує єдиного правильного формату. Важливо не те, де працюють люди, а наскільки обрана модель відповідає завданням бізнесу, потребам команди та допомагає досягати результату.
Якщо йдеться про якість взаємодії між командами, швидкість ухвалення рішень чи брак особистого контакту, це одна розмова. Якщо ж основна мотивація полягає в контролі, тоді постає важливіше запитання, чи довіряє компанія своїм співробітникам і чи довіряють співробітники компанії. Повернення людей в офіс саме по собі рідко стає рішенням глибинних проблем.
Ілля Ануфрієнко, засновник і креативний директор Bickerstaff.734
Першим поворотним моментом для нас став COVID-19. Це була своєрідна підготовка й тестування моделі, під час якої ми зрозуміли: можна робити все те саме, але трохи ефективніше. Другим — повномасштабне вторгнення. Тоді ми повністю вибудували гібридну систему, яка дає змогу людям працювати з будь-якої точки світу без втрати процесів.
З одного боку, у гібридному форматі стала більшою цінність ритуалів. Фізичні події, зустрічі, зйомки, спільні моменти поза онлайн-дзвінками створюють невловимий зв’язок і дають змогу краще відчути людей. У нас багато колег із команди дружать поза межами робочих зустрічей і проєктів, і це теж важлива частина культури. З другого боку, гібридна робота потребує чіткішої структури, методологій і процесів. У цьому сенсі вона дисциплінує та систематизує роботу.
Якщо працювати із сильними людьми індустрії, більшість складнощів у віддаленому або гібридному форматі мають радше ментальний характер. Наприклад, офіс іноді напівпорожній, бракує випадкових жартів, неформальних розмов і моментів, коли можна обговорити щось неробоче. Ще одна складність — у Google Meet прикольніші цифрові фони, ніж у Zoom.
Офіс для нас уже не місце, де треба відсидіти години. Зараз це радше простір для зустрічей: іноді робочих; іноді для святкування подій; іноді просто для того, щоб побачитися, поспілкуватися або прийняти душ під час відключень світла. Це не стільки місце роботи, скільки комфортне місце, де приємно бути.
Компаніям, які повертають працівників в офіс або переглядають формат роботи, варто спочатку чесно зрозуміти, яку роль має виконувати офіс. Якщо комусь із працівників комфортніше працювати віддалено, особливо інтровертам, можливо, не варто змушувати їх приходити без потреби.
Повернення в офіс заради контролю чи формальної ефективності — погана логіка. Якщо ж компанія створює простір, у якому люди відчувають турботу, то ті, кому офіс справді важливий, це помітять і відчують.
Марина Мельник, фаундерка й CEO SkillsUp
До пандемії COVID-19 ми завжди прагнули працювати в офлайн-форматі. Проте перехід в онлайн став для нас поштовхом, який показав: цей формат також може бути дуже ефективним.
Найбільшим відкриттям і перевагою стала можливість записувати заняття на відео. Це зіграло вирішальну роль на початку повномасштабної війни: ми змогли надати українцям безплатний доступ до цих відеоматеріалів. Це допомогло багатьом людям, а особливо — тим, хто був змушений виїхати, опанувати нову професію та знайти віддалену роботу. Лише за перший рік війни наші курси безплатно пройшли близько 3000 осіб. Для нас це стало доказом великої цінності онлайн-формату.
Критичних складнощів у віддаленій роботі ми не відчули. Звісно, на початку тренерам було незвично, адже всі звикли до живого спілкування в офлайні. Проте команда швидко перелаштувалася, організувала процеси та опанувала необхідні інструменти. Найбільше нам допомогли Google Classroom, Zoom та Trello.
Зараз ми продовжуємо працювати переважно онлайн. Це стосується як навчання, так і консалтингу. Багато компаній, яким ми пропонуємо офлайн-формат, поки відмовляються, оскільки їхні співробітники ще не готові повертатися в офіси. Водночас є клієнти, які цілеспрямовано запитують офлайн, і ми чекаємо можливості повноцінно повернутися до нього, щойно це буде безпечно.
Коли йдеться про корпоративні програми, офлайн дає значно більший ефект. Особливо це стосується зосереджених інтенсивів по 4–8 годин на день, коли група збирається в одному місці. У такому форматі виникає синергія та формується сильна групова динаміка. Тому для корпоративних клієнтів офлайн залишається одним із найцікавіших і найдієвіших рішень.
Також важливо уникати жорсткості. Зараз людям і так вистачає стресу та фонового відчуття небезпеки. Додавати до цього ще й стрес від обов’язкових поїздок на роботу не варто.
Найкраще орієнтуватися на результат і KPI. Сучасні технології дають змогу ефективно працювати віддалено. Якщо KPI виконують, а працівники залишаються результативними, варто дати їм можливість вибору. Найкращий принцип — мати відкритий офіс для тих, хто хоче приїхати, але не забороняти працювати з іншої точки.
Топ порад для бізнесу
Досвід компаній показує: питання офісної, віддаленої чи гібридної роботи не має універсальної відповіді. Формат залежить від типу бізнесу, ролей у команді, безпеки, задач і того, як у компанії побудовані процеси. Але в коментарях учасників цієї добірки можна виділити кілька спільних принципів.
- Не повертати людей в офіс лише заради контролю. Якщо в компанії немає зрозумілих цілей, відповідальності, правил комунікації та фідбеку, офіс сам по собі цього не виправить. Присутність легше контролювати, але вона не дорівнює результату. Тому спочатку варто перевірити, чи проблема справді у форматі роботи, а не в процесах, мотивації або менеджменті.
- Пояснювати, для чого саме потрібен офіс. Офлайн має працювати як інструмент, а не як формальність. Він може бути корисним для стратегічних сесій, складних обговорень, креативних воркшопів, онбордингу, командного вирівнювання, навчання або соціалізації. Якщо команда розуміє, навіщо збирається фізично, повернення в офіс сприймається легше.
- Ураховувати специфіку бізнесу й ролей. Для виробництва, роздрібної торгівлі, роботи з клієнтами, фізичним продуктом або технічною інфраструктурою офлайн може бути необхідним. Для задач, які потребують концентрації або можуть виконуватися автономно, постійна присутність в офісі не завжди додає цінності. Тому формат варто визначати не «для всіх однаково», а з огляду на функціонал команд.
- Оцінювати результат, а не кількість днів в офісі. Більшість учасників сходяться на тому, що ефективність залежить не від місця роботи, а від якості менеджменту, зрозумілих задач, відповідальності та взаємодії. Якщо команда досягає цілей, виконує KPI й підтримує якісну комунікацію, гнучкий формат може працювати не гірше за офісний.
- Запроваджувати зміни поступово. Різке повернення в офіс може викликати спротив, особливо якщо люди вже адаптували побут і робочий ритм до гнучкого формату. Краще тестувати проміжні моделі: кілька офісних днів на тиждень, фіксовані командні зустрічі або офлайн-дні під конкретні задачі. Так компанія може перевірити, що справді працює, і не ламати процеси одним рішенням.
- Створювати цінність офісного дня. Якщо люди приїжджають в офіс лише для того, щоб весь день сидіти в навушниках на онлайн-дзвінках, сенс такого повернення втрачається. Офісний день краще наповнювати тим, що справді виграє від живої присутності: командними обговореннями, брейнштормами, внутрішніми мітапами, навчанням, неформальним спілкуванням або спільними активностями.
- Не залишати гібридний формат без правил. Підхід «приходьте, коли хочете» звучить гнучко, але може створювати нерівність між тими, хто працює офлайн, і тими, хто залишається онлайн. Для того щоб частина команди не випадала з контексту, варто домовитися про правила фіксації рішень, спільні офісні дні, канали комунікації та принципи ухвалення рішень.
- Підтримувати культуру й онбординг окремими діями. У віддаленому форматі культура не передається сама собою. Новачкам складніше зануритися в контекст, а колегам із різних команд — підтримувати неформальні зв’язки. Тому компаніям варто інвестувати в онбординг, внутрішні комунікації, зустрічі команд, навчання, спільні активності та регулярний зворотний зв’язок.
- Брати до уваги безпеку й реальні умови людей. Для українських компаній формат роботи не можна розглядати без контексту війни, повітряних тривог, блекаутів, релокації та навантаження на людей. Офіс має бути безпечним і функціональним: з доступом до укриття, альтернативним живленням, інтернетом та умовами для стабільної роботи. Якщо таких умов немає, вимога фізичної присутності може створювати більше ризиків, ніж користі.
- Регулярно перевіряти, чи обрана модель досі працює. Формат роботи не варто ухвалювати один раз і назавжди. Компанії змінюються, команди ростуть, задачі стають іншими, а зовнішні умови впливають на людей. Тому корисно збирати зворотний зв’язок, проводити опитування, аналізувати ефективність і коригувати модель роботи не за звичкою, а за фактичними потребами бізнесу й команди.
