Довіра працівників до роботодавців знизилася за останні два роки, а довіра до колег, безпосередніх менеджерів і CEO впала до найнижчого рівня з 2021 року.
Компанії змінюються швидше, ніж будь-коли: три з чотирьох працівників за рік пережили щонайменше одну велику трансформацію — впровадження ШІ, реорганізацію, звільнення чи злиття. Саме те, як компанія проводить ці зміни, визначає, чи довіра відновиться, чи впаде ще нижче.
Це висновки звіту Trust at Work від Edelman Trust Institute — частини Edelman Trust Barometer, одного з найвідоміших світових досліджень довіри. Ми адаптували його та зібрали головне для читачів Медіа Inweb.
Звіт виходить уп’яте, у серпні 2026 року дослідники опитали онлайн 10 018 найманих працівників у 10 країнах: Бразилії, Великій Британії, Індії, Канаді, Китаї, Німеччині, ОАЕ, ПАР, США та Японії. Учасників розділили на три рівні: рядові співробітники, менеджери середньої ланки і топменеджмент.
Довіра до роботодавця досі висока, але знижується
74% працівників довіряють своєму роботодавцю діяти правильно. Це досі високий показник, але у 2024 році він становив 79%. Для п’яти країн — Індії, Китаю, Великої Британії, Німеччини та Японії — нинішні показники стали найнижчими за всю історію спостережень. Найбільше довіра впала в Китаї: на 11 пунктів. Японія залишається єдиною країною, де рівень довіри до роботодавця опустився в нейтральну зону, — 53%.
У порівнянні, роботодавець і бізнес загалом лишаються тими, кому працівники досі довіряють. Громадським організаціям, уряду і медіа довіряють 52–55% працівників, і ці показники також знизилися з 2021 року.
Найменше довіряють найближчим: колегам, менеджерам і CEO
Найпомітніше падіння стосується людей, з якими працівник взаємодіє щодня. Довіра до колег знизилася з 82% до 73%, до безпосереднього менеджера — з 79% до 72%, до CEO — з 70% до 66%. Усі три показники — рекордно низькі з 2021 року.
Довіра падає і у зворотному напрямку: працівники відчувають, що керівництво довіряє їм менше. Відчуття довіри з боку менеджера знизилося на 7 пунктів, з боку HR-директора — на 6, з боку топменеджменту — на 4.
Знижується і готовність до складних розмов. Обговорювати зміну клімату з колегою, який має іншу думку, комфортно 65% працівників — на 6 пунктів менше, ніж у 2022 році. Тема расизму і дискримінації комфортна лише для 56%, а серед рядових співробітників — для 49%.
Працівники бояться звільнень і не бачать зростання
77% працівників хвилюються, що можуть втратити роботу через автоматизацію, рецесію, тарифні війни, перенесення виробництва в інші країни, дешевших іноземних конкурентів, заміну постійних посад фрилансом або брак навичок. Кожен четвертий — 26% — вважає, що його ймовірно звільнять впродовж наступних 12 місяців. Обидва показники зросли з 2024 року.
Одночасно зростають очікування щодо оплати та кар’єри. Справедлива оплата важлива для 91% працівників, але лише 66% вважають, що їм платять справедливо. Можливості кар’єрного зростання важливі для 82%, а бачать їх у своїй компанії 61%. Розрив між очікуваннями і реальністю перевищує 20 пунктів.
Три з чотирьох працівників за рік пережили щонайменше одну трансформацію
76% опитаних протягом останнього року стикалися з великими змінами в компанії. Найчастіше це було впровадження ШІ — 53%. Далі йдуть реорганізація і зміна стратегії — 47%, зміна корпоративної культури — 45%, звільнення або скорочення — 38%, злиття чи поглинання — 33%. 42% пережили три і більше трансформацій за рік.
Найбільше змін фіксують в Індії — 96% і ОАЕ — 92%, найменше в Японії — 54%. Помітна різниця і між рівнями: серед топменеджменту зміни пережили 91%, серед рядових співробітників — 61%. Найчастіше трансформації торкаються молодших працівників: у віці 18–34 років — 85%, у віці 55+ — 58%.
Звичайні співробітники почуваються відірваними від керівництва
Чим нижча позиція працівника, тим менше він вірить у чесність керівництва. 79% топменеджерів погоджуються, що керівництво завжди говорить працівникам правду.
Серед звичайних середньостатистичних співробітників так вважають лише 46% — розрив у 33 пункти. Схожа картина з регулярністю комунікації: 78% топменеджерів вважають, що керівництво регулярно розповідає про справи компанії, серед рядових співробітників — 55%.
Ще один тривожний сигнал — страх стеження. 59% працівників хвилюються, що роботодавець моніторить їх без згоди або може використати проти них їхні цифрові розмови чи запити до ШІ.
Найсильніше цей страх в Індії — 80% і ОАЕ — 74%, найслабше в Німеччині — 40% і Японії — 38%. Молоді працівники хвилюються помітно більше: 68% у віці 18–34 років проти 42% серед людей 55+. Цікаво, що топменеджери тривожаться через стеження частіше, ніж рядові співробітники: 71% проти 50%.
ШІ вже краще за менеджера навчає, але не дає відчуття цінності
Серед працівників, які користуються ШІ на роботі й мають менеджера, ШІ-платформи перемагають людину за кількома функціями. 36% вважають, що ШІ краще навчає нових технічних навичок, а менеджера обирають 17%. ШІ краще допомагає розв’язувати складні задачі на думку 35% проти 18% за менеджера, і краще надихає мислити креативно — 33% проти 20%.
Лише в одному менеджер упевнено попереду: він краще дає відчуття, що тебе цінують як працівника — 30% проти 23% за ШІ. Автори дослідження називають це зоною, де ШІ «заходить на територію» менеджерів, і саме людська підтримка стає їхньою ключовою роллю.
Від досвіду змін залежить довіра до керівництва
Серед тих, хто пережив трансформації, 68% оцінюють свій досвід як позитивний, 15% — як нейтральний, 17% — як негативний. Тобто майже кожен третій працівник не отримав від змін нічого доброго. У Німеччині таких 47%, у Канаді та Японії — по 44%, в Індії — лише 15%.
Найбільше від трансформацій страждають рядові співробітники: 49% з них не мали позитивного досвіду, серед топменеджменту — 17%. Негативний досвід у рядових працівників трапляється втричі частіше: 26% проти 9%.
Негативний досвід змін напряму пов’язаний із недовірою. Серед працівників, у яких зміни пройшли погано, CEO довіряють 49% — це вже зона недовіри. Серед тих, хто мав позитивний досвід, — 82%. Довіра до менеджера в цих групах становить 60% і 85% відповідно.
Такі працівники вдвічі менше відкриті до інновацій: лише 18% із них з ентузіазмом ставляться до поширення ШІ на роботі, тоді як серед тих, хто пережив зміни добре, — 40%.
Позитивний досвід, навпаки, підсилює залученість. 83% таких працівників роблять більше, ніж від них очікують, щоб компанія досягла успіху, і стільки ж хочуть працювати в ній ще багато років. Серед тих, у кого зміни пройшли погано, ці показники становлять 57% і 51%.
Навантаження вирішує, чи будуть зміни добрими або поганими
Головна причина негативного досвіду — більше роботи без додаткової оплати. Далі працівники називають незрозумілість змін і їхнього зв’язку зі стратегією компанії, розкол у колективі, раптовість без часу підготуватися та те, що стало важче обслуговувати клієнтів.
Позитивний досвід — дзеркальний. На першому місці навантаження, яке стало легше контролювати. Далі — зрозумілий зв’язок змін зі стратегією, достатнє навчання чи інструкції, простіша робота з клієнтами та можливості для кар’єрного зростання.
67% тих, у кого зміни пройшли добре, пояснюють це тим, що могли адаптуватися на власних умовах. Їм надали достатньо інструкцій — 30%, дали час спланувати перехід — 26%, доручили нові задачі для розвитку — 24%, вислухали їхні побоювання — 22%.
Як говорити з працівниками про зміни
Працівники готові прийняти трансформацію, якщо бачать у ній відчутну користь. Впровадження ШІ, на їхню думку, найкраще виправдовує зростання продуктивності, реорганізацію та злиття — стабільність компанії, зміну корпоративної культури — добробут працівників, а скорочення — лише боротьба за виживання компанії. Найслабші аргументи — уникнення політичного тиску та зростання вартості акцій для акціонерів.
Важливо і те, як називати зміни. Ініціативи, спрямовані на нові можливості, добробут, продуктивність і справедливість, викликають позитивне ставлення у 73–75% працівників. Слово «трансформація ШІ» сприймають позитивно лише 57%, а серед рядових співробітників — 40%. Ініціативи з метою «зламу» чи «підриву» усталеного (disruption) працівники сприймають позитивно лише в 39% випадків.
Про зміни працівники хочуть дізнаватися в розмові, а не з розсилок. Двосторонній формат — загальні зустрічі з керівництвом, обговорення з командою, розмова з менеджером — обирають 71–75% менеджерів середньої ланки і рядових співробітників. Email, внутрішній сайт чи корпоративні соцмережі обирають 65% топменеджерів, але лише 40% рядових співробітників.
Найбільше працівники довіряють своєму менеджеру — саме від нього вони найімовірніше готові почути правду про причини змін. CEO посідає друге місце, колеги того самого рівня — третє, HR-директор — четверте. Тому автори дослідження радять CEO діяти в партнерстві з менеджерами.
Від CEO працівники очікують відкритості та емпатії. 57% хочуть, щоб керівник ділився не лише тим, що знає напевно, а й тим, чого ще не знає. Найсильніше такий запит у США — 69%. Бразилія — виняток: там 66% працівників воліють чути лише перевірену інформацію. 64% хочуть, щоб CEO визнавав почуття працівників, а не говорив лише про бізнес-аспекти змін.
Головне із дослідження
Працівники досі довіряють роботодавцям більше, ніж уряду чи медіа, але ця довіра слабшає, а стосунки з найближчим оточенням — колегами, менеджерами, CEO — переживають найнижчу точку з 2021 року. На цьому тлі майже всі компанії змінюються: впроваджують ШІ, реорганізуються, скорочують персонал.
Самі по собі зміни не руйнують довіру. Її руйнує додаткове навантаження без компенсації, раптовість і незрозумілість рішень, від яких найбільше страждають рядові співробітники. Коли ж працівник має час підготуватися, отримує підтримку і розуміє сенс змін, він більше довіряє керівництву, охочіше працює з ШІ та хоче залишатися в компанії.
Автори дослідження зводять це до простого принципу: трансформація має бути співмірною з людиною. Пояснювати, що зміни означають для кожного, говорити відкрито навіть про невизначеність, залучати менеджерів як головне джерело правди і самим довіряти працівникам, якщо хочеш отримати довіру у відповідь.
