Штучний інтелект бере на себе дедалі більше робочих завдань, а компанії переходять до горизонтальніших структур із меншою кількістю рівнів управління. Тому роль менеджерів також трансформується: ШІ перебирає на себе частину їхніх завдань, водночас значення інших обов’язків зростає.
Ми адаптували матеріал Fast Company, у якому вісім експертів із різних галузей пояснюють, чи зменшується потреба в менеджерах середньої ланки, як ШІ змінює їхню роботу та які управлінські навички стають важливішими.
Пол Малотт, CEO Automations24: як ШІ змінює роль менеджера у прийнятті рішень
ШІ не робить менеджерів зайвими. Він зменшує потребу лише в менеджерах, чия роль зводилася до контролю за комунікацією в команді.
Але це не означає, що управління стає простішим. Навпаки, нові умови вимагають від менеджерів більше знань і навичок. Компаніям, які активно працюють із ШІ, потрібна не просто менша кількість менеджерів. Їм потрібні керівники, які розуміють, як має працювати система і де проходять межі її самостійності. Хто визначає, коли до прийняття рішення має долучитися людина? Які рішення можна довірити системі, а які має приймати людина?
Також потрібно чітко визначити, хто відповідатиме за результат після автоматизації робочого процесу. Тому робота менеджера не стає легшою — вона стає складнішою.
В Automations24 ми називаємо це «архітектурою прийняття рішень». Під час одного з проєктів ми працювали з командою операційного керівництва та прибрали кілька етапів ручного погодження. Це не спростило управління, а підвищило вимоги до менеджерів.
Команді знадобилися люди, які розуміли дії системи, могли вчасно втрутитися та перебудувати робочий процес, коли змінювалися умови. У результаті найбільш потрібними виявилися не ті менеджери, які просто добре знали процес, а ті, хто розумів логіку його роботи.
Я бачу проблеми не в компаніях, які скорочують кількість управлінських рівнів. Вони виникають у компаніях, які автоматизують роботу, але не визначають, як керувати цими процесами та хто за них відповідає. Це проблема не технології, а того, як компанія побудувала управління.
Стефані Лемек, засновниця та CEO The Wounded Workforce: чому довіра стає важливішою
З розвитком ШІ та переходом компаній до пласких оргструктур неефективні менеджери поступово стають зайвими. Водночас якісний менеджмент важливий як ніколи.
ШІ вже допомагає оптимізувати робочі процеси, автоматизувати завдання та опрацьовувати дані. Але він не може замінити людину в роботі з командами та клієнтами — особливо коли потрібно вибудовувати довіру, створювати психологічно безпечне середовище та допомагати людям адаптуватися до змін.
На початку кар’єри у сфері управління персоналом я працювала з командою, керівник якої чудово розбирався в технічних питаннях, але майже не взаємодіяв із людьми. За показниками продуктивності все було добре. Однак дані не показували, що троє найкращих працівників планували звільнитися, а ще один переживав кризу. Жоден алгоритм поки не може замінити відверту розмову та вміння вислухати людей, які безпосередньо виконують роботу.
Коли команду очолив інший менеджер, який приділяв більше уваги психологічній безпеці, а не постійному тиску заради результатів, працівники почали відкрито говорити про проблеми. Завдяки цьому проблеми стали помічати раніше, плинність кадрів стабілізувалася, а результати роботи покращилися.
Уміння працювати з людьми — не другорядна «м’яка» навичка менеджера. Це одна з головних навичок у його роботі.
Філіп Манн, головний консультант Vector Strategic Consulting: чому відповідальність не можна передати ШІ
Менеджери не стають зайвими. Зникає лише та частина їхньої роботи, яка насправді ніколи не була основою менеджменту.
Горизонтальні структури та інструменти ШІ насамперед змінюють одну функцію — передачу інформації між різними рівнями організації.
Це справді була частина роботи менеджерів, і тепер технології виконують її швидше. Але головна роль керівника проявляється в інших ситуаціях. Наприклад, коли система впевнено пропонує неправильне рішення або виникає неоднозначна ситуація, для якої немає готової процедури. Тоді хтось має вирішити, що робити далі, і взяти на себе відповідальність за цей вибір.
Саме відповідальність не можна передати ШІ. Під час прийняття рішення компанія може використовувати десятки інформаційних панелей та алгоритмів, але якщо щось піде не так, регулятор, клієнт або суд усе одно шукатимуть конкретну людину, яка за нього відповідала.
Це добре видно на прикладі авіації. Впродовж останніх 50 років екіпажі літаків скорочувалися, а рівень автоматизації зростав. Посада бортінженера зникла, а автопілот перебрав значну частину керування польотом. За такою логікою наступною мала б зникнути посада капітана. Але сталося навпаки: його роль як людини, яка приймає остаточні рішення та відповідає за них, стала ще важливішою.
Саме тому остаточна відповідальність залишається за компетентною людиною, яка має діяти в рідкісних і непередбачуваних ситуаціях, з якими автоматизовані системи не можуть впоратися. Вона офіційно відповідає за результат незалежно від того, яку частину роботи виконала система.
У системах управління авіаційною безпекою досі призначають відповідального керівника, який не може передати цю відповідальність іншому. Тепер такий самий принцип стає актуальним для компаній, які залучають ШІ до прийняття реальних рішень.
Кейт Вавтер, авторка Better Boss Blueprint: як стосунки впливають на мотивацію команди
Робота менеджерів сьогодні важлива як ніколи. На початку кар’єри мені дуже пощастило з керівницею, якій справді був важливий мій розвиток. Робота була напруженою: довгі робочі дні та нескінченний список клієнтів, з якими потрібно було працювати. Але навіть за таких умов вона залишалася уважною до людей.
Вона створила умови, у яких я могла професійно розвиватися, і довіряла мені самостійно планувати та реалізовувати проєкти, яких раніше ніхто не робив. Вона ставила вдумливі запитання, давала слушні поради та вірила, що з часом я зможу стати хорошою керівницею.
Я також бачу значну користь від ШІ — як для бізнесу, так і для власної продуктивності. Але для мене його цінність залежить від двох простих речей: чи пам’ятаю я ним скористатися і чи можу правильно сформулювати запит.
Тому хоч як скорочуватимуться ієрархії в компаніях і хоч як розвиватимуться інструменти ШІ, менеджери нікуди не зникнуть. Зрештою, у відомому твердженні, що люди йдуть від керівників, а не від компаній, є значна частка правди.
Рейчел Голдфарб, співзасновниця The Coul & Gold Group: чому компаніям потрібні сильні менеджери
Менеджери важливі як ніколи, і в найближчі роки їхня роль лише зростатиме. Я керувала масштабуванням організацій і великими змінами в їхній роботі. Ієрархія сама по собі не є проблемою. Проблеми починаються тоді, коли всередині неї немає нормальної комунікації.
Горизонтальна структура не обов’язково робить організацію демократичнішою. Навпаки, вона може посилити хаос і проблеми в управлінні. За моїми спостереженнями, компанії часто переходять до таких структур саме тоді, коли мають багато неефективних менеджерів.
У чіткій ієрархії працівники можуть регулярно проводити індивідуальні зустрічі з керівником, обговорювати результати роботи, можливості для розвитку та інші питання, які потребують постійної уваги. ШІ вже добре справляється з повторюваними завданнями та допомагає виконувати їх швидше. Але я не впевнена, що він здатний проявити розсудливість і тактовність, необхідні для розмов із людьми про їхні результати чи професійний розвиток. Можливо, незабаром це зміниться, але зараз ШІ ще не може замінити менеджера в таких ситуаціях.
Коли я приєдналася до Бюро фінансового захисту споживачів США як одна з перших керівниць апарату, технічна команда складалася лише з директора з інформаційних технологій і мене. Згодом ми розширили її до понад 250 людей. Половина команди працювала віддалено з різних частин країни ще задовго до того, як дистанційна робота стала звичною.
Таке масштабування було б неможливим без ієрархії. Горизонтальні структури можуть здаватися відкритішими: кожен має право голосу та може долучитися до обговорення. Але у великих командах така модель часто уповільнює прийняття рішень і розмиває відповідальність. Ті самі питання доводиться обговорювати знову й знову, бо ніхто не розуміє, хто має ухвалити остаточне рішення.
Розподілена команда з понад 250 людей могла ефективно працювати завдяки менеджерам, а не через відсутність управлінських рівнів. Вони знали людей у своїх командах, розуміли їхню роботу та могли оперативно приймати рішення. Сам по собі ШІ не зміг би побудувати таку систему — як і горизонтальна організаційна структура.
Чудовий фахівець з аналізу даних не обов’язково стане хорошим менеджером. Проте компанії продовжують підвищувати сильних спеціалістів до керівних посад, майже не навчаючи їх керувати людьми.
Зак Даннетт, співзасновник і спів-CEO Tumble: як пов’язати щоденну роботу з метою компанії
ШІ може підвищувати ефективність, а горизонтальні структури — зменшувати бюрократію. Водночас роль менеджерів стає ще важливішою, хоча сама їхня робота змінюється. Поряд із ШІ вони дедалі менше керують окремими завданнями й більше допомагають команді розуміти сенс і мету своєї роботи.
У компаніях із горизонтальною структурою ШІ може відстежувати проєкти та контролювати якість роботи. Але компаніям усе одно потрібно створювати середовище, у якому талановиті фахівці хочуть залишатися не лише заради зарплати, а й тому, що відчувають зв’язок із місією бізнесу. Завдання менеджера — показати команді, як загальна мета компанії пов’язана з її щоденною роботою.
Умови та досвід роботи в компанії також стають важливими для залучення нових фахівців. Ще до працевлаштування кандидати оцінюють культуру компанії та те, як у ній працюють керівники.
У знайомих мені компаніях зі споживчими брендами та горизонтальною структурою менеджери вже не витрачають зустрічі на звіти про поточний стан роботи — це може робити ШІ. Натомість вони обговорюють конкретні приклади того, як робота команди впливає на ширші цілі компанії. Наприклад, як окремі дії працівників допомогли збільшити фінансування громадських ініціатив.
Постійно показуючи зв’язок між щоденною роботою та загальною метою компанії, ці менеджери змогли змінити культуру всередині команд і зменшити плинність кадрів.
Уміння заохочувати працівників проявляти ініціативу та показувати їм, як щоденна робота пов’язана з ширшим впливом компанії, залишається суто людською управлінською навичкою, яку програмне забезпечення не може замінити.
Джозеф Гефро, старший віцепрезидент HealthSherpa: як ШІ змінює управління командами
Попит на менеджерів, які працюють лише в одній сфері або керують одним напрямом, може зменшитися. ШІ спрощує координацію та дає фахівцям доступ до базових знань із різних сфер. Завдяки цьому сильні спеціалісти можуть виходити за межі однієї професійної сфери, брати на себе більше різних завдань і працювати самостійніше. Їм уже не так потрібен окремий менеджер для постійного контролю, розподілу завдань і щоденного узгодження роботи.
Водночас менеджери, які здатні керувати кількома напрямами одночасно, залишаються важливими. Вони допомагають таким самостійним фахівцям повніше використовувати свої можливості та досягати кращих результатів.
На своїй посаді я безпосередньо керую п’ятьма незалежними напрямами. У кожному з них працює лише один або два досвідчені фахівці, без окремого менеджера команди.
Завдяки ШІ ці фахівці можуть самостійно виконувати більше різних і складніших завдань. Тому роль менеджера змінюється: замість контролю за повсякденною роботою він допомагає вирішувати конфлікти, представляє інтереси команди всередині компанії та узгоджує її роботу з рішеннями керівництва.
Домінік Хорндляйн, консультант зі стратегії та впровадження ШІ: чому співпраця стає важливішою за контроль
ШІ зменшує потребу в одному типі менеджерів — тих, чий вплив тримається переважно на посаді та місці в ієрархії. Варто розібратися, чому така модель управління взагалі стала настільки поширеною і чому вона зберігається досі.
Десятиліттями керівники мали більше інформації завдяки своєму місцю в організаційній структурі. Вони брали участь в управлінських зустрічах, отримували дані, знали контекст рішень і причини їх ухвалення. Інші працівники часто не мали доступу до цієї інформації. Така різниця давала керівникам підстави самостійно приймати рішення.
Така ієрархія мала сенс у промисловій моделі бізнесу, де компанії збільшували прибуток завдяки вищій продуктивності працівників. За такої моделі більший контроль міг приносити компанії користь.
Тепер ШІ дає працівникам ширший доступ до інформації, тому ця різниця поступово зменшується. Через це цінність менеджера дедалі менше залежить від того, якою інформацією він володіє і чи має право приймати остаточне рішення. Важливішим стає те, наскільки добре він допомагає іншим працювати та реалізовувати свої можливості.
Але така модель управління зберігається не лише через традиції промислової епохи. Протягом більшої частини історії людства спільноти могли впливати на своїх лідерів, якщо ті переставали діяти в їхніх інтересах. У сучасних корпоративних ієрархіях таких можливостей стало менше. Керівників часто призначають згори, а звітують вони перед тими, хто стоїть ще вище в організаційній структурі.
Один із проявів цього — знайома багатьом офісним працівникам практика готувати короткі звіти для керівництва. При цьому саме люди, які безпосередньо виконують роботу, часто мають найбільше інформації для прийняття рішення. Але через організаційну структуру право ухвалити остаточне рішення все одно переходить до керівництва.
Тому менеджери, які прагнуть усе контролювати та завжди залишати останнє слово за собою, можуть ставати проблемою для команди. Натомість більш цінними стають керівники, які створюють умови для відкритого обговорення та допомагають команді знаходити найкращі рішення.
