50 підприємницьких CMO 2025 року — за версією Forbes
У 2025 році маркетинг працює в умовах підвищеної невизначеності та швидких змін. Підприємливість для CMO — це базова вимога: не слідувати трендам, а формувати їх, будувати діалог із новими аудиторіями, відновлювати довіру до брендів, відповідально застосовувати ШІ та запускати кампанії з вимірюваним бізнес-результатом.
Підприємницький CMO — лідер із підходом власника: він системно перевіряє гіпотези, масштабує те, що працює, робить висновки з помилок і досягає цілей за обмежених ресурсів.
Forbes сформував рейтинг 50 підприємницьких CMO 2025 року із сотень відкритих номінацій. Рішення ухвалювали колеги з індустрії, лідери агентств, рекрутери С-рівня, випускники списку та редакція Forbes. Незалежно від категорії та ринку, саме підхід до продажів і конкуренції вирізняє цих лідерів і забезпечує результат.
Попри глобальне перезавантаження ринку комерційної нерухомості, спричинене економічною невизначеністю, зміною офісних норм і поступовим переходом до нової постпандемічної реальності, Баєр вибудовує маркетинг, який приймає зміни, що виникають у результаті руйнування звичних моделей.
Розуміючи, що час і сама категорія потребують переосмислення, Баєр і її команда оновили бренд CBRE, клієнтський досвід, місію, структуру, можливості та аудиторію маркетингу. Вони створили рівень відповідальності, якого бізнес раніше не мав.
Працюючи на посаді CMO найбільшої у світі компанії з надання послуг у сфері комерційної нерухомості, Баєр і її команда кинули виклик застарілим парадигмам і моделям. У період, коли бізнес і уряди переосмислюють, як мають функціонувати міста, Баєр і її команда запустили ініціативу Shaping Tomorrow’s Cities, позиціюючи CBRE як щось більше ніж просто постачальника послуг, — як рушія змін, що допомагає лідерам індустрії переосмислити економічні, демографічні та інфраструктурні виклики.
«Маркетинг став головним об’єднувачем, надавши голос і платформу для цих важливих тем», — сказала Баєр у коментарі Forbes.
Від моменту запуску ця програма сама по собі подвоїла залучення клієнтів компанії. У четвертому кварталі 2024 року CBRE повідомила про зростання доходу на 16% у річному вимірі.
Оскільки Бетеа зосереджується на просуванні нетрадиційних підходів до роботи, маркетингова політика компанії залишається гнучкою і постійно допрацьовується з урахуванням результатів діяльності.
Працюючи в компанії з 2020 року, Бетеа знайшла нові способи розв’язання проблем і задоволення незадоволених потреб споживачів за допомогою підходу, який вона описує як «тестуй і вчись». З цією метою Бетеа та її команда вибудовують культуру, у якій навчаються й не бояться брати на себе ризики. Помилки сприймають як неминучі й корисні — із них роблять висновки. Для того щоб закріпити цей підхід, вони створили «стіну слави та ганьби», де фіксують і перемоги, і невдачі. Така відкритість допомагає команді впевненіше ставитися до ризику й діяти сміливіше.
Прикладом неортодоксального та підприємницького підходу Бетеа є запуск STōK, сміливого бренду холодного пива — не тільки у партнерстві з Wrexham AFC, а й спонсоруючи стадіон у країні, де продукт не продається.
Зіткнувшись із скороченням бюджету на 70% для International Delight, бренду з портфелем понад 1 млрд доларів, Бетеа та її команда зробили висновок — 75% людей віком від 18 до 24 років щотижня дивляться щонайменше одну годину реаліті-шоу — і створили реаліті-шоу Créme House на TikTok, щоб стимулювати залучення та зростання.
Браун переконаний, що масштабність може поєднуватися з гнучкістю: навіть у межах великого глобального конгломерату на кшталт Samsung його команда діє за принципами стартапу.
Маючи в обов’язках нагляд за маркетингом компанії в 44 країнах, Браун каже, що не можна дозволяти собі ставати самовдоволеним і повільним. Треба мислити масштабно і придумувати, як досягти результату без бюджету й людей.
«Зміни рухають люди з ідеями, а не бюджети», — каже Браун у коментарі Forbes.
Для Брауна маркетинг — це не просто розповідь історій, а доведення реальних бізнес-результатів, тому що тільки так можна здобути довіру споживачів. Ілюстрацією його підприємницького підходу є активація бренду на Олімпійських іграх у Парижі. Замість того щоб витрачати мільйони на рекламу, Браун і його команда пішли шляхом партизанського маркетингу — подарували 17 000 складаних телефонів Samsung олімпійцям і паралімпійцям, попросивши лише розпакувати їх у соціальних мережах. Це призвело до «селфі перемоги» на олімпійських подіумах, масової глобальної реклами за невелику частину вартості та 23% зростання продажів.
Міжнародна компанія з онлайн-досліджень та аналітики YouGov нещодавно назвала Samsung найкращим глобальним брендом 2025 року.
Оскільки традиційна модель трансляції спортивних подій еволюціонує в бік мультиплатформної та орієнтованої безпосередньо на споживача, Браунінг розуміє, що для залучення нового покоління вболівальників необхідна трансформація навичок і підходу.
Браунінг порівнює підприємницький підхід ліги з ковбойським етосом, із яким зросла в Монтані. Цей дух формує безстрашне прагнення до нових горизонтів і навчає приймати невідоме. Він спонукає ставити під сумнів усе, що відбувається, і формує звичку шукати відповіді на «чому» і «чому ні».
Для того щоб забезпечити подальше зростання Національної хокейної ліги (НХЛ), Браунінг і її команда застосовують уроки стартап-культури, запрошуючи в хокей нових фанів і нові джерела доходу. Серед прикладів — створення Power Players Youth Advisory Board, що інтегрує погляд зумерів безпосередньо в маркетингові рішення, і запуск документального серіалу Face-Off: Inside the NHL у партнерстві з Amazon Studios та іншими.
Обидві ініціативи одночасно підвищили показники і верхньої, і нижньої частини воронки.
У сезоні 2023–2024 НХЛ досягла рекордних результатів: виручка зросла до $6,2 млрд, а сумарна відвідуваність встановила історичний максимум — 22,9 млн глядачів.
Коли Бандж приєднався до 102-річної ікони категорії іграшок Hasbro як її перший CMO в 2023 році, була можливість і необхідність створити абсолютно нову маркетингову організацію. А саме — сформувати новий набір маркетингових можливостей, щоб відповідати мінливому бізнес-портфелю компанії, і, можливо, найголовніше, переосмислити роль маркетингу для різних потреб кожного бізнесу.
Банж і його команда підходять до стимулювання зростання, визнаючи, що виклики та можливості для основних напрямів діяльності компанії (іграшки, фізичні ігри, цифрові й відеоігри) є індивідуальними, і маркетингова організація повинна бути здатна продемонструвати гнучкість, ефективність і масштабність у підході до кожного з них.
З цією метою Бандж виділив 5% бюджету на першу в своєму роді програму тестування та навчання компанії, щоб упровадити нове мислення про ролі брендів, оскільки не все буде рости і не все потребує однакового типу або обсягу маркетингу. Такий підхід дав Бандж та його команді розуміння, де ресурси матимуть найбільший вплив і принесуть найбільшу віддачу.
Як зазначив Бандж, підприємницький підхід іноді означає відмову від старих звичок і наполегливу боротьбу за створення простору та повітря для нових підходів.
Оскільки Чалвін керує всім глобальним маркетингом компанії, що розробляє програмне забезпечення для підприємств, вона прагне стимулювати зростання, ламаючи стереотипи B2B.
Чалвін та її команда руйнують традиційний маркетинг Workday і роблять його нетиповим для цієї категорії, але вона ніколи не втрачає з виду той факт, що компанія продає не просто бізнесу, а людям, які там працюють. Цей підхід до корпоративного маркетингу, орієнтований на людину, базується на мисленні, яке вона описує як порушення правил, прийняття ризиків і поведінку підприємця всередині компанії з рейтингу Fortune 500.
Вважаючи, що для того, щоб кинути виклик статусу-кво в B2B-маркетингу, потрібні почуття гумору та рішучість, Чалвін разом зі своєю командою запустила кампанію Rock Star 2.0, яка принесла «несподівану неповагу», що кинула виклик уявленням про те, хто є рок-зірками бізнесу.
Чалвін розповіла Forbes, що кампанія збільшила вебтрафік на понад 50% і конверсію потенційних клієнтів у покупців на 17%. Вона також працює над підготовкою 20 000 співробітників як амбасадорів бренду, щоб кожен міг розповідати послідовну і переконливу історію бренду.
Для того щоб конкурувати з гігантами галузі, Чапелл допомагає перетворити компанію з виробництва дитячого харчування Bobbie на щось більше ніж просто бізнес, і змінює уявлення та очікування щодо сучасного виховання дітей.
Для Чаппелл бути підприємливим маркетологом — це не просто спосіб мислення, а навичка. Forbes вона сказала, що треба навчитися діяти в потрібний момент без вагань — з обмеженими ресурсами і часто без чіткого плану досягнення успіху. Якщо не взятися за роботу, це залишиться лише черговою ідеєю, гіпотетичним сценарієм або втраченим чарівним моментом.
Одним із прикладів підходу Чапелл до просування діалогу, що сприяє розвитку Bobbie, є випадок, коли рекламний щит на Таймс-сквері, на якому була зображена кулінарна інфлюенсерка Моллі Баз, вагітна, у спідній білизні, з печивом для лактації над грудьми, зняли за порушення правил власника рекламного щита.
Чапелл і її команда побачили в цьому можливість і вирішили скористатися моментом. Усього за два тижні Bobbie повернула Баз на білборд на Таймс-сквер, цього разу годуючи груддю своє новонароджене дитя — це було першим подібним випадком у культурі та влучною ілюстрацією підприємницького переконання Чапелл, що не все потребує ретельного планування, щоб бути брендом, сміливим і успішним.
Для Черрі III підприємницький маркетинг полягає в тому, щоб завжди перебувати в стані бетаверсії і замість того щоб боятися невдач, сприймати їх як важливий зворотний зв’язок, який наближає ідеї на крок до прихильності споживача.
Коли Черрі ІІІ допомагав бренду пройти через дуже публічний початок і кінець його суперечливого партнерства з Каньє Вестом, його погляд на невдачу як на зворотний зв’язок мав вирішальне значення.
«Ми пережили кризу довіри й майже повірили в ажіотаж. Але замість того, щоб заповнити порожнечу, що залишилася після закінчення цього партнерства, я подумав і вчинив інакше, звернувшись до найбільшого активу adidas — його архіву — і створивши Originals LA, — сказав Черрі ІІІ у коментарі Forbes.
Задум Черрі ІІІ, який передбачав створення нового бізнес-підрозділу, а не лише маркетингового підходу, був спрямований на розвиток бізнесу, спираючись на минуле. Використовуючи архіви бренду, Черрі та його команда допомогли adidas повернутися в центр культури снікерів, про що свідчить майже повсюдна популярність моделей Sambas і Gazelles протягом останнього року.
Черрі також рухався вперед, підтримуючи нові колаборації, що поєднували ностальгію з сучасністю, запускаючи такі ініціативи, як adidas Foundation, та реструктуризуючи творчі процеси, щоб надати дизайнерам більшу автономію.
Працюючи на складному та конкурентному страховому ринку, Кук керує маркетингом компанії-лідера і доводить, що великі результати забезпечує саме прорахований ризик.
Важливо, що робота, яку очолює Кук, доводить: підприємницький маркетинг не завжди означає гонитву за інноваціями заради інновацій. Кук і її команда підсилюють найпотужніші активи State Farm — фірмовий червоний колір, культовий джингл і, звичайно, Джейка з State Farm — позиціюючи їх у важливих, реальних моментах, що привертають увагу.
«Наша мета — залишатися гнучкими, щоб ми могли вчасно реагувати на актуальні культурні події», — каже Кук у коментарі Forbes.
Наприклад, бренд був першопрохідцем у категорії ігор, і коли Донна Келс стала культурним центром уваги, State Farm скористалася моментом. Вони розмістили Джейка поруч із нею на грі, підсилюючи інтелектуальну власність бренду та створюючи для нього момент, що вибивається із загального ряду.
Кук, яка має 25-річний стаж роботи в компанії, курує як маркетинг, так і продажі. На підтримку 18 000 агентів у своїй мережі вона та її команда завжди прагнуть бути рушіями ринку в будь-якій сфері.
Під час виникнення інтересу з боку вболівальників і партнерів Кук — перший CMO ліги — робить так, аби WNBA не просто їхала на хвилі зростання, а керувала нею. Команда Кука формує новий маркетинговий підхід для ліги та її висхідних зірок у період безпрецедентної уваги до жіночого баскетболу.
На відміну від більшості ліг, які після драфту майже не працюють із коледжним минулим гравчинь, кампанія Welcome to the W свідомо поєднала їхній студентський і професійний етапи. Перехід з NCAA до WNBA зірок на кшталт Кейтлін Кларк, Енджел Різ і Камерон Брінк отримав наративну безперервність — це допомогло перенести вже наявні фан-бази в лігу.
Паралельно команда посилила соціальний вимір, запровадила системне вимірювання наративів гравчинь і створила 24/7 контент-центр. Результат — рекорди для WNBA: найбільша угода про медіаправа в історії (майже $2,2 млрд із ESPN, Amazon і NBCUniversal), різке зростання спонсорських доходів і попиту, +48% до відвідуваності та +242% до кількості солдаутів, порівняно з попереднім роком.
Прагнучи повернути великій компанії гнучкість стартапу, Курті впроваджує компактні команди та швидші процеси прийняття рішень, що зміцнює позиції Coty в глобальній косметичній індустрії.
Як лідер трансформації, що оживила такі ікони бренду, як CoverGirl і Rimmel, підприємницький підхід Курті базується на швидкості та зв’язках. Для того щоб відобразити підхід менших і нішевих гравців індустрії краси та розвинути внутрішній фактор крутості брендів, він і його команда створили внутрішній інкубатор Agile Beauty, який працює як стартап у складі Coty.
З моменту створення інкубатор розробив орієнтовані на тренди продукти всього за вісім місяців, що є найкращим показником у галузі для глобального гіганта індустрії краси. З цією ж метою Курті та його команда створили нові програми підтримки та спільноти, залучивши інфлюенсерів і творців краси не тільки для посилення розповіді, а й для спільної розробки продуктів.
Зі сферою діяльності, що охоплює Європу, Північну Америку та швидкозростаючі ринки, такі як Індія, Латинська Америка та Близький Схід, Курті та його команда розширюють глобальну присутність Coty, використовуючи її домінуюче становище в сегменті престижних парфумів — категорії, яку він називає доглядом за шкірою душі, — для стимулювання майбутніх інновацій та залучення споживачів.
Де Росас ламає усталені підходи і переосмислює маркетинг фінансових послуг в ОАЕ, водночас прискорюючи трансформацію одного з найстаріших банків.
З моменту приходу в Rakbank де Росас розповіла Forbes, що вона впровадила культуру постійних експериментів, яка продовжує кидати виклик і вдосконалювати моделі компанії, про що свідчить майже на 60% скорочення агентських витрат і на 50% збільшення оборотності активів за час її перебування на посаді.
Для того щоб маркетинг став рушійною силою інновацій і трансформації компанії, де Росас та її команда прийняли філософію бренду-претендента та змінили мислення від страху до дослідження, що, на її думку, допомогло досягти кардинальних змін у всіх маркетингових дисциплінах: від трансформації іміджу, переформатування партнерських відносин з агентствами, запуску кампаній, що підвищили сприйняття та ефективність бренду, до чотирикратного збільшення цифрових придбань.
Маючи досвід роботи в галузі, набутий під час роботи в PayPal та American Express, де Росас відповідає за бренд Rakbank, його платформу страхових технологій Protego та сімейний фінансовий застосунок Skiply. З моменту приходу в Rakbank де Росас та її команда домоглися значних змін у ролі маркетингу в банку, а їхня посилена увага до бренду сприяла на 13% зростання залученості співробітників, що підкріпило її переконання в тому, що сильна культура, орієнтована на людей, є ключем до стійких інновацій і зростання.
Завдяки поєднанню стратегічного бачення та гнучкості в діях, Діарра допомагає бренду UGG перейти від фокусу на комфорті до позиціювання в модній і лайфстайл-категоріях.
Маючи глобальні повноваження, Діарра та її команда переосмислюють, що таке UGG, де він з’являється і як він взаємодіє зі своєю аудиторією. Під її маркетинговим керівництвом компанія робить це, зосередившись на поєднанні гнучкого медійного мислення, яке змінює підходи до каналів, що відповідають статусу-кво, зміні стратегії медіаміксу на соціальний пріоритет, прийнятті творчих рішень у режимі реального часу та звільненні свого маркетингу від традиційного сезонного акценту категорії.
Ілюстрацією останнього та посиленого акценту Діарри на інноваціях, орієнтованих на споживача, є платформа бренду UGG Season, яка почалася зі спільноти, включаючи Карді Бі.
«Ми не створили цей рух. Ми його визнали та посилили, дозволивши культурі керувати нашою стратегією», — сказала Діарра в коментарі Forbes.
Цей підприємницький підхід, не прив’язаний до минулого, також проявляється в несподіваній співпраці бренду UGG із Paris Fashion Week і модними брендами Sacai й Telfar.
Маркетинг Діезхандіно для понад 200 брендів Diageo ґрунтується на мисленні можливостей і підході, який цінує прогрес понад досконалість: невдачі не страшні, якщо з них роблять висновки.
Попри негативні тенденції в категорії, спричинені змінами у світі та ставленням і поведінкою споживачів, Діезхандіно усвідомлює, що незмінним залишається необхідність зосереджуватися на святах, культурі та пам’ятних моментах, а це вимагає від її маркетингової організації краще за інших розуміти та формувати майбутнє спілкування.
З цією метою Діезхандіно та її команда створили маркетингову організацію, яка процвітає завдяки пов’язаному прийняттю рішень, цікавості, гнучкості, експериментам, реорганізації маркетингу в гнучкі брендові спільноти, що дає їм змогу краще перетворювати інсайти на дії.
Для того щоб прискорити зростання брендів вартістю понад $100, Діезхандіно створила Diageo Luxury Group, об’єднавши свій портфель розкішних товарів. Діезхандіно очолила ініціативи, серед яких віртуальна студія, що революціонізувала спосіб створення контенту, глобальна лабораторія партнерств та найбільша ініціатива Diageo збору даних про споживачів — це, щоб забезпечити свою організацію інструментами для швидкого реагування на мінливі ринки.
Доннеллі розуміє, що швидкість є конкурентною перевагою Ancestry і хоча є комфорт у випробуваному і перевіреному, виклик нормам, безстрашні експерименти та швидкі зміни дають змогу адаптуватися та вдосконалювати стратегії в режимі реального часу.
З відповідальністю за прибутки та збитки 40-річного генеалогічного бренду, що веде глобальну діяльність, Донеллі відповідає за нагляд за маркетингом, зростанням і розвитком бізнесу в 130 країнах, де компанія веде свою діяльність. Маючи на меті надихнути культуру інновацій у всьому бізнесі, Донеллі та його команда визначили можливість зростання, створивши новий ринок, використовуючи свій досвід у галузі генетичного тестування та вперше застосувавши його до категорії домашніх тварин.
Зосереджуючись на стимулюванні зростання за допомогою маркетингу та підвищення обізнаності про емоційні, культурні та особисті переваги, які приносить відкриття своїх коренів, Доннеллі та його команда розширюють межі та експериментують із новим, перетворюючи бренд Ancestry, комерцію та взаємодію з клієнтами.
Керуючи глобальним маркетингом бренду медичних послуг DTC, Ітон застосовує підприємницький підхід, що поєднує сміливість і точність. Ідеться не просто про руйнування, а про створення чогось значущого і довговічного.
Зі сферою діяльності, що охоплює 34 країни, Ітон та її команда спираються на підприємницьке ДНК компанії, щоб підживити своє власне. Для Ітон підприємницький маркетинг — це не просто зростання, а переосмислення того, як бренд може впливати на людей, культуру та світ. З цією метою, як один із прикладів, Ітон та її команда зробили Figs офіційним постачальником медичного спорядження для команди США, опинившись у центрі світової уваги та момент, що відзначає спільноту в безпрецедентний спосіб. Вона каже, що ці зусилля принесли значне збільшення доходу, але, крім цифр, ця кампанія переосмислила те, як сприймають медичних працівників.
Пожежі в Лос-Анджелесі, які спустошили рідне місто компанії, є ще одним прикладом того, як Ітон та її команда мобілізувалися, щоб швидко надати підтримку понад 1500 переміщеним медичним працівникам.
«Це було не просто реагування на кризу, а свідчення нашого підприємницького мислення: діяти швидко, з емпатією та результативністю, щоб підтримати нашу громаду в найважливіші моменти», — сказала Ітан у коментарі Forbes.
Флемінг, маючи вперту нетерпимість до посередності, зосереджується на тому, що могло б бути, і відмовляється зневірятися через статус-кво. Наполягаючи на тому, що жодна з літер «B» у B2B не повинно означати boring (нудне), Флемінг і його команда доводять, що сміливе розповідання історій, кампанії, що формують культуру, та сильний погляд сприятимуть зростанню незалежно від сектору.
Очолюючи комплексний глобальний маркетинг, планування та операції ServiceNow, Флемінг змінив стратегію компанії з орієнтованої на продукт на орієнтовану на бренд. У пошуках експоненціального мислення та великих, сміливих ідей, що ламають стереотипи, він та його команда розгорнули наймасштабнішу глобальну кампанію в історії компанії, налагодили гучні партнерські відносини, що змінили сприйняття бренду, і реалізували «Проєкт Марі Кондо», який призвів до скорочення на 50% обсягу створюваного контенту.
Ідея проєкту — розхламити маркетинг так само, як Марі Кондо радить прибирати дім: залишити тільки те, що реально дає цінність клієнту.
«Це спрощення дає змогу нашим командам зосередитися на впливі та узгодженні, а не на обсязі», — сказав Флемінг у коментарі Forbes.
За 12 місяців станом на момент публікації списку Forbes ринкова капіталізація Service Now зросла на 22%.
Фунг привносить менталітет засновника в культовий бренд електронної комерції eBay, зосереджуючись на ставленні до кожного долара, як до свого власного, і пошуку нестандартних способів використання існуючих активів, клієнтів, партнерів.
Для Фунга глобальне завдання з маркетингу бренду та багатокатегорійного бізнесу, такого як eBay, з приблизно 130 млн клієнтів і понад 2,1 млрд оголошень, вимагає підходу, який він визначає як швидке навчання, а не швидке провалення. А щоб використовувати набуті знання для стимулювання інновацій у великих масштабах, Фунг визнає необхідність збалансувати швидкість і гнучкість із складністю та масштабами (бізнесу) eBay. Для цього разом із командою визначає невеликі, але високоефективні можливості, які можна швидко перевірити та повторити для оптимізації впливу.
Один із прикладів: спочатку невелике тестування Facebook Marketplace в Німеччині, яке дало покупцям можливість переглядати оголошення eBay безпосередньо на Marketplace, розгорнули на міжнародному рівні.
Визнаючи, що такий тип інновацій не можна досягти лише за допомогою маркетингу — для цього потрібен комплексний підхід, Фунг руйнує бар’єри між підрозділами та ставить під сумнів способи розв’язання проблем у всій компанії.
Маючи глобальні повноваження у всіх сферах маркетингу та комунікацій, ex-CMO Blackstone і 10-річний ветеран Meta прагне допомогти переосмислити місце компанії в її категорії і будує з нуля.
У нетиповому для категорії підході Гросс Самуельс використовує об’ємний, крос-канальний сторителінг як стратегічний комерційний важіль. Для того щоб допомогти бренду вийти за межі своїх венчурних коренів і стати глобальною інвестиційною та трансформаційною компанією, Самуельс і її команда запустили Venture Beyond — не просто кампанію, а запрошення до своєї екосистеми засновників, підприємців і бізнес-лідерів. Самуельс вважає, що запуск цієї ініціативи оживив екосистему General Catalyst і розширив можливості.
У 2026 році Гросс Самуельс та її команда зосередяться на розкритті нових стратегічних партнерств бренду з основними платформами, оновленні нашої соціальної стратегії за допомогою франчайзингових серій та організації перших у своєму роді форумів для активізації спільноти — усе це з метою трансформації екосистеми.
Гросс Самуельс і команда вибудовують власну гру та категорійне позиціювання General Catalyst, переосмислюючи уявлення про компанію й очікування від неї.
Хорвуд не бачить обмежень у суворо регульованому середовищі фармацевтичної галузі, а навпаки, вважає їх каталізатором інтеграції нинішніх і майбутніх практик, що переосмислюють підхід компанії до маркетингу з метою підвищення його ефективності.
Для того щоб краще налагодити зв’язок із різними групами споживачів, Хорвуд та її команда підтримали та сприяли креативним та інноваційним ідеям, створивши лабораторії інновацій і контенту Novartis, а також заснувавши Медіацентр досконалості, що спонукало їх до пошуку нетрадиційних каналів та аудиторій. Вони звернулися до ігор як до способу навчання фахівців у галузі охорони здоров’я та встановлення нових стандартів залучення аудиторії у фармацевтичній галузі.
І хоча в багатьох категоріях реклама під час Суперкубка не є доказом підприємницького духу, у січні Хорвуд та її команда порушили традиції компанії та категорії, запустивши кампанію з підвищення обізнаності та стимулювання обстежень на рак молочної залози. Реклама була сміливою за будь-якими мірками, особливо в контексті фармацевтики, і є прикладом того, що робота в будь-якій категорії може викликати емоційний відгук.
Хорвуд сказала Forbes, що компанія не хотіла просто з’явитися в медіапросторі, а щоб люди сприйняли повідомлення й вжили заходів. Подальше оголошення про розширення партнерства з NFL об’єднує силу спорту, культури та охорони здоров’я так, як це ніколи раніше не робили.
Хьюз доводить, що традиційні бренди CPG можуть вести культурні дискусії і при цьому стимулювати зростання.
З моменту приєднання до Kellanova (раніше Kellogg Company) Хьюз трансформував маркетинговий підхід компанії, схиляючись до сміливих, нетрадиційних співпраць та інновацій, що виходять за межі широкого портфеля відомих брендів компанії, включаючи Kellogg’s Pringles і Cheez-Its.
«У епоху, коли традиційних маркетингових стратегій недостатньо, ми взялися за нетрадиційні, культурно резонансні колаборації, які розширюють межі іпідносять наші бренди понад транзакційні продукти до рівня культурних ікон», — сказала Хьюз у коментарі Forbes.
Одним із прикладів роботи, яку Хьюз та її команда провели з цією метою, є співпраця між Crocs і Pringles, яка вийшла за межі простої ліцензійної угоди, щоб створити продукти, що надихають обидва бренди. Сюди входили інстагідні сланці, натхненні Pringles, та Crush Boot, які розпродали менш ніж за дві години. Це привернуло увагу таких видань, як GQ, які зазвичай не приділяють уваги брендам продуктів харчування.
У серпні Mars, Inc. запропонувала придбати Kellanova за $36 млрд. Якщо угоду підпишуть, це буде найбільша угода в галузі споживчих товарів за останні 10 років.
Інкеройнен очолює маркетинг шестирічного британського бренду безалкогольного пива Lucky Saint із девізом «Порушуй правила, шануй традиції», який, за її словами, дає змогу кидати виклик нормам категорії, поважаючи при цьому пивну культуру.
Попри те, що маркетинговий бюджет компанії становить лише частку від бюджетів її багатонаціональних конкурентів, Інкеройнен підходить до кожного рішення з енергією великого бюджету й бачить можливості там, де інші бачать обмеження, а також має стійкість, щоб досягати своїх цілей.
Попри поширену думку, що регламентовані процеси суперечать підприємницькій гнучкості, Інкеройнен доводить протилежне: добре структурована система дає змогу масштабуватися швидко й ефективно. З цією метою вона та її команда запровадили міжфункціональний процес контролю, щоб забезпечити швидке виконання без шкоди для якості, та створили власну цифрову платформу, яка сприяє роздачі пива в пабах — внутрішню інновацію, яка усуває бар’єри витрат і відкриває нові можливості для дистрибуції.
Для Джаррат «поводитися як підприємець» — це основа того, як вона керує та надихає свою команду. Саме такий підхід лежить в основі того, як вона побудувала маркетинг для глобального гіганта роздрібної торгівлі 7-Eleven.
Зосереджена на тому, щоб 7-Eleven не просто йшла в ногу з культурними та споживчими змінами, а й активно їх стимулювала, долаючи волатильність ринку та нові обмеження ресурсів, Джаррат наголошує на важливості гнучкості, креативності й стійкості.
Маючи широкі повноваження в США та Канаді в галузі маркетингу, корпоративних комунікацій і сталого розвитку, Джарратт та її команди вирішили понад 220 критичних для репутації питань, реалізувавши трирівневу стратегію кризового управління. Вони представили газовану воду зі смаком хот-дога Big Bite в День дурня, щоб залучити клієнтів-зумерів і розрекламувати запуск власної марки газованої води.
Ця креативна ініціатива призвела до майже на 10% зростання продажів власних брендів магазину та на 12% зростання в цілому по категорії, а також розширила внутрішнє креативне агентство 7-Eleven, що допомогло створювати кампанії швидше та дешевше, а також зменшило використання пластикових пакетів на 37%.
Джарратт має намір вивести бренд із складного 2024 року й продовжуватиме посилювати здатність роздрібної мережі адаптуватися та впроваджувати інновації навіть в умовах обмежених ресурсів.
Оскільки в цифровому світі, насиченому ідеальними зображеннями, Кеттельхаке відроджує 80-річний аналоговий бренд, роблячи старе новим, і довівши, що недосконалість продається.
Кеттельхаке та його команда займаються маркетингом, використовуючи контрпрограмування й відходячи від цифрових культурних трендів, а не слідуючи їм. Оскільки зображення Polaroid не можна ретушувати, Кеттельхаке та його команда створили противагу цифровій, зміненій, ідеальній фотографії, тому що Polaroid є унікальним і за своєю суттю недосконалим через хімічний процес проявлення.
Кеттельхаке гарантує, що позиціювання бренду, засноване на тактильних відчуттях і недосконалості, не тільки стимулює комунікацію, а й сприяє інноваціям у виробництві. Для того щоб висловити свою позицію щодо нескінченної можливості копіювання цифрових зображень, він і його команда підняли мистецтво миттєвої фотографії на новий рівень, залучивши до співпраці професійних фотографів високого рівня, запросили споживачів, які виросли в цифровому середовищі, долучитися до бренду, ставши частиною субкультур, і створили нову програму членства.
Діючи всупереч культурним тенденціям, інтегрований, багатоканальний і когорний підхід Кеттельхаке забезпечив повний розпродаж нових продуктів і плівки, а також сприяв двозначному річному зростанню продажів у всьому бізнесі. Кеттельхаке залишив Polaroid 1 квітня 2025 року.
Леенкнегт розуміє, що в умовах постійно мінливого споживчого середовища сучасний маркетинг — це не поступові зміни, а трансформація.
Попри статус глобального бренду, Леенкнегт успадкувала бізнес, який протягом багатьох років зазнавав падіння доходів і потребував кардинальних змін. Її підприємницький підхід до маркетингу допоміг зупинити падіння Vans і забезпечити компанії довгострокове зростання.
З моменту приєднання до компанії два роки тому Лінкнегт реструктуризувала глобальну маркетингову команду компанії, вийшовши за межі необхідних поверхневих коригувань і здійснивши глибоке стратегічне переосмислення, яке поєднує маркетингові, продуктові та комерційні аспекти. Усе це сприяє тому, що вона називає в інтерв’ю Forbes гнучкістю, узгодженістю та прибутковістю, що гарантує, що інновації — це більше ніж просто ідея.
Лінкнегт і її команда підтримують і впроваджують модель постійного маркетингу, яка поєднує інновації з автентичністю. Прикладом цього є створення й запуск нового преміального сегмента OTW by Vans на Паризькому тижні моди.
Лінкнегт описує це як інновацію як у плані продукту, так і в культурному плані, і вважає, що саме ця інновація сприяла надзвичайному зростанню продажів і є одним із заходів, що допомагають відновити динаміку розвитку бренду.
Без десятків мільярдів доларів, зібраних конкурентами, такими як OpenAI та Anthropic, Ломанто очолює маркетинг Writer, що розробляє рішення для підприємств на основі генеративної штучної інтелекту, впевнений, що перемога в галузі штучного інтелекту залежить не тільки від того, хто створить найкращу модель, а й від того, хто володіє діалогом.
З огляду на обмежені ресурси, Ломанто з командою вибудували контроль над дискусією: подбали, щоб Writer був непропущним для цільових аудиторій. Хоч куди б звертали увагу особи, які ухвалюють рішення в ШІ, вони бачили Writer — бренд, який виразно вирізняється на висококонкурентному, вимогливому й часто нерішучому ринку.
Надзвичайна присутність бренду на сцені, у заголовках газет і на білбордах уздовж найжвавіших автомагістралей Кремнієвої долини була лише частиною його агресивної стратегії охоплення та частоти. Упевнений, що підприємливий маркетолог знає, що найкращий маркетинг походить від клієнтів, які не можуть перестати говорити про свій ROI, Ломанто створив програму, спрямовану на аналітиків, тобто впливових осіб у сфері штучного інтелекту, просуваючи бренд як каталізатор рентабельності інвестицій і рух, перетворюючи найбільші успіхи Writer — для таких компаній, як Salesforce і Uber — на наші найбільші маркетингові активи.
Попри домінуючу частку ринку Crayola, Лозано спонукає компанію мислити й вести маркетинг як претендент, переосмислюючи не тільки те, що продає Crayola, але й перепозиціюючи бренд і бізнес через перепозиціювання самої креативності. Лозано та її команда переосмислили те, як компанія створює комерційну цінність.
За словами Лозано, Crayola — це більше бренд ніж бізнес. Для того щоб скористатися першим і подолати другий, вона та її команда змінюють давні, але обмежувальні уявлення батьків про Crayola як про бренд, що займається лише мистецтвом і рукоділлям, просуваючи маркетинг поза межами олівців і глибше вбудовуючи бренд у сімейні традиції та освітні системи.
З цією метою Лозано запустив кампанію Campaign for Creativity (Кампанія за творчість) — рух, що переосмислює творчість і роль Crayola в ній як важливу життєву навичку, а також створив Crayola Studios — підрозділ із розробки та виробництва контенту, який створює програми різних жанрів для дітей та їхніх батьків.
Студія вже має кілька десятків партнерських відносин, зокрема з материнською компанією Hallmark, BBC Kids та платформою аудіокниг Audible. Підприємницький підхід Лозано переосмислює бренд, його сферу діяльності та створює нові джерела доходу.
Лугер керує маркетингом британської готельної мережі Ennismore. Вона відмовляється від традиційної сегментації за ціною і замість цього використовує модель, засновану на наративі, щоб позиціювати та диференціювати бренди компанії.
Маючи в портфоліо бренди The Mondrian, Hoxton і SLS, Лугер і її команда зосереджуються на революційних стратегіях стилю життя, заснованих на її переконанні, що безпечна позиція ніколи не веде до інновацій. За словами Лугер, підприємливий маркетолог повинен мати сміливість стояти на краю прірви, тому що тільки на краю можна побачити найдивовижніші краєвиди.
Лугер та її команда заявляють, що готелі Ennismore — це більше ніж просто транзакційні рішення, і цей підхід ще більше ілюструє революційна програма лояльності під назвою Dis-loyalty.
Лугер поділилася, що традиційні моделі лояльності винагороджують людей за те, що вони залишаються вірними звичним речам, а вона хотіла повністю змінити цю ідею. Без балів, рівнів або обмежень за датами, члени програми отримують 20% знижку на перше проживання та 10% знижку на повторні візити, що є частиною того, що сприяє зростанню в її глобальній компетенції з маркетингу 17 брендів і понад 170 готелів у більш ніж 35 країнах, а також ще понад 120 готелів, що знаходяться на стадії розробки.
За словами Малік, ніколи не було кращого часу, щоб стати кращим маркетологом, як зараз. Вона не обмежується перевіреними методами й не прив’язана до галузевих стандартів і очікувань.
Маючи широкі повноваження в корпоративній стратегії цієї SaaS-платформи, глобальній експансії та ініціативах зростання, що переосмислюють спосіб взаємодії брендів зі своєю аудиторією, а також спосіб взаємодії Braze зі своєю, Малік заохочує інновації, як вона розповіла Forbes, забезпечуючи, щоб її команди спокійно ставилися до невдач, адже вони не є остаточними.
Малік із командою запустили інноваційну лабораторію 427° — консультаційну ініціативу, що надає клієнтам агентські послуги під час і після впровадження рішень. Мета — допомогти брендам переосмислити взаємодію з аудиторією у великому масштабі, виходячи з переконання, що ефективний маркетинг не лише стимулює продажі, а й будує тривалі та цінні відносини. Лабораторія вже прискорила цикли продажів, підвищила задоволеність клієнтів і помітно диференціювала Braze на ринку.
Малік залишається відданою ідеї кидати виклик уявленням про роль CMO, забезпечуючи маркетингу постійне місце за столом правління, а також кидаючи виклик повсякденним діям і виділяючись, коли інші воліють просто вписатися в загальну картину.
Матрані формує майбутнє охорони здоров’я та змінює дискусію в галузі для однієї з десяти провідних медичних систем країни New York-Presbyterian, упроваджуючи нетрадиційні стратегії у сфері, де їх зазвичай уникають. З командою вона стикається не лише з конкуренцією, а і з надлишком дезінформації в галузі охорони здоров’я. Коли поряд із зростанням дезінформації про громадське здоров’я вони усвідомили необхідність інформувати та надавати повноваження споживачам, то запустили новинну службу, щоб публікувати достовірну інформацію, допомагаючи людям проактивно та реактивно дбати про своє здоров’я.
Коли Нью-Йорк зіткнувся з критичним дефіцитом крові, Матрані та її команда стимулювали необхідні пожертви, перетворивши їх на обмежену серію продуктів, застосувавши модель маркетингу дефіциту, поширену у взуттєвій галузі, але не в галузі охорони здоров’я.
У партнерстві з відомим кондитером Домініком Анселем, творцем Cronut, донорство крові стало єдиним способом отримати 3 Lives Bar від Анселя.
Мислення та дії, що виходять за межі категорійних норм, призвели до на 25 000% (це не помилка) збільшення відвідуваності сайту донорства та на 40% збільшення донорства.
Маккарті кидає виклик нормам у сфері будівництва житла, трансформуючи традиційно жорсткий і повільний процес, щоб кардинально змінити те, як покупці підходять до однієї з найважливіших покупок у своєму житті.
Керуючи маркетингом одного з найбільших будівельних компаній країни, Маккарті сказала Forbes, що націлена не просто адаптуватися до змін, а й стимулювати їх, щоб маркетинг відігравав вирішальну роль у зростанні Taylor Morrison і формуванні майбутнього галузі.
Маккарті та її команда допомогли компанії створити повністю цифровий досвід покупок, що є нововведенням у сфері будівництва житла. Ця орієнтована на споживача інновація сприяла значному підвищенню конверсії, експоненційному зниженню кількості скасувань і збільшенню доходів.
Маккарті, в обов’язки якої входить контроль за маркетингом і взаємодією зі споживачами на 21 ринку, також переосмислила спосіб взаємодії будівельних компаній зі споживачами, перетворивши соціальні мережі з інструменту брендингу на пряме джерело доходу, що також є першим у цій галузі.
Мур керує маркетингом культової мережі ресторанів Cracker Barrel Old Country Store й робить це з переконанням, що підприємницький маркетинг — це не тільки ризикована подорож стартапу, що руйнує усталені норми, а й провідна трансформація, коли шанси проти вас, коли конкуренція жорстка, поведінка змінюється, а бренд повинен еволюціонувати або зникнути.
Курируючи весь маркетинг для понад 660 закладів мережі, включаючи бренд, структуру кулінарного меню та цінову стратегію, Мур та її команда керуються принципом порушення категорійних норм і невпинним прагненням до дискомфорту.
Оскільки зростання цін на яйця стало джерелом дискомфорту для клієнтів по всій країні, Мур розповіла Forbes, що вона та її команда змінили стратегію конкуренції і замість підвищення цін (як конкуренти), запустили акцію, у межах якої члени програми лояльності отримували додаткові бонуси за страви на основі яєць. Мур вважає, що цей простий і неінтуїтивний крок призвів до збільшення кількості відвідувачів і їхніх витрат, а також до залучення шести мільйонів нових учасників програми лояльності лише за перший рік.
Модернізація бренду, який буквально корениться в старому, є неабияким викликом. Але підхід Мур до ролі підприємницького CMO полягає не лише в створенні чогось нового, а й у переосмисленні та оновленні того, що вже існує.
В умовах, коли весь контент світу доступний одним натисканням кнопки, Мозес чітко усвідомлює, що випуск кожного фільму схожий на запуск нового бізнесу кожні кілька тижнів.
Протягом останнього року Мозес, який працює в Universal Pictures уже 25 років, із них сім — на посаді Global CMO, керував маркетингом для фільмів Wicked і The Fall Guy і завжди ставився до даних зі здоровим скептицизмом, оскільки їхнє поширення — це спокусливий сигнал, який ризикує звузити аудиторію і зробити всі підходи Universal Pictures однорідними.
Для фільму Twisters подолання цього спокусливого виклику означало залучення недооціненої аудиторії з центральних штатів США завдяки партнерству з виконавцями кантрі-музики та розширення привабливості фільму без відштовхування традиційних кіноглядачів.
Для фільму The Wild Robot Мозес і його команда обрали стратегію повільного просування — покази на фестивалях, трейлер без діалогів — це допомогло зробити його найпопулярнішим оригінальним анімаційним фільмом 2024 року та перетворити Wicked на всюдисущу культурну присутність.
Керуючи глобальним маркетингом рекламного стримінгового сервісу Tubi, Парлапіано виключає страх із рівняння і схиляється до ризику, щоб стимулювати зростання бізнесу.
На думку Парлапіано, сучасний маркетинг вимагає не лише діяти по-іншому, а й мислити ризиковано. З огляду на це, вона прагне знайти маркетологів, які мають ризиковані ідеї, і хоча вона робила роботу, яка могла провалитися, краще кинути виклик, ніж чекати на досконалість.
Окрім широких повноважень щодо розвитку бренду та аудиторії Tubi, Парлапіано тісно співпрацює з B2B-командою стримінгового сервісу, щоб продемонструвати, наскільки цінні глядачі Tubi для рекламодавців. З цією метою її креативна кампанія Tubi Is More Popular Than (Tubi популярніший «за») саме це й зробила, переосмисливши як бренд, так і бізнес.
Крім того, Парлапіано та її команда запустили Stubios, перший на ринку продукт для початківців-кінематографістів та їхніх шанувальників, який надає камеру кожному, хто має історію, і передає право на затвердження проєкту в руки глядача. Перша серія проектів Stubio з’явиться в ефірі пізніше цього року.
Піна керує маркетингом бренду медичного страхування для подорожей GeoBlue з мисленням власника: замість позиції найманої працівниці вона постійно шукає рішення й нестандартні підходи, уникає пасивності та самозаспокоєння і цілеспрямовано рухається до запланованого результату.
Для Піни, до повноважень якої належать маркетинг, продукція та клієнтський досвід, стимулювання зростання за допомогою підприємницького підходу до маркетингу полягає в досягненні правильного балансу між побудовою та руйнуванням — перспектива, яка добре послужила Піні та компанії в цій суворо регульованій галузі, особливо протягом 2025 року.
Усього за 6 місяців замість звичайних 18–24 Піна та її команда очолили створення та запуск нового продукту та партнерства Globaline, що значно розширило портфель GeoBlue та охоплення ринку. Для вони мали кинути виклик стереотипам, подолати бар’єри та побудувати все з нуля, працюючи одночасно у двох компаніях із різними культурами та конкуруючими пріоритетами.
Оскільки цифрові технології стали 70% медіаміксу 186-річної компанії CPG, Покріял працює над швидким масштабуванням і швидким скасуванням в умовах, коли багато нових блискучих речей з’являються і часто зникають.
Щодо таких відомих брендів, як Arm & Hammer, Trojan і Waterpic, Покріял розповіла Forbes, що протягом останнього року вона та її команди почали використовувати соціальні мережі як третю полицю й налагодили співпрацю з близько 4000 інфлюенсерів, щоб створити позитивний цикл для залучення аудиторії в соціальних мережах і стимулювання продажів в інтернеті та в магазинах. Це разом із забезпеченням відсутності медіа без виходу та того, що понад 90% наших медіа можна придбати, є тим, як команди Church & Dwight дійсно швидко масштабуються та швидко відмовляються від того, що потрібно.
Розуміючи, що сьогоднішній статус-кво можуть порушити в одну мить, вона та її команда постійно підвищують планку, готуючись не тільки до сьогодення, а й до завтрашнього дня. Покріял вважає, що саме цей підхід — і здорове почуття параної — допомагають досягати надзвичайного зростання в ecommerce порівняно з іншими компаніями, що виробляють товари широкого вжитку.
Відтоді, як Рубін приєдналася до найприбутковішого у світі хедж-фонду Citadel, вона переосмислює, що таке маркетинг і яку роль він відіграє у компанії та галузі, які тривалий час працювали за зачиненими дверима.
Як розповіла Рубін у коментарі Forbes, підприємницький маркетинг вимагає не лише показувати іншим, що потрібно зробити, а й — що ще можливо, навіть якщо це відхиляється від статус-кво. До її приходу маркетинг Citadel здебільшого спирався на earned media — публічне висвітлення фінансової майстерності компанії, тоді як розвитку бренду самої фірми та її засновнику Кену Ґріффіну майже не приділяли увазі.
Зіткнувшись із жорсткою боротьбою за таланти та пильною увагою з боку публіки, Рубін з нуля вибудувала маркетингову функцію Citadel, щоб краще позиціювати і саму компанію, і благодійні ініціативи Кена Ґріффіна у складній екосистемі аудиторій — від талантів і комерційних клієнтів до регуляторів і політиків. Шляхи цих аудиторій не є лінійними, а їхнє сприйняття має тривалий вплив на комерційний успіх Citadel.
Активно формуючи маркетинговий наратив, роблячи видимим те, що раніше залишалося непрозорим, і впроваджуючи багатокомпонентну контент-стратегію через десятки нових точок дотику й каналів, Рубін та її команда досягли зростання кількості заявок від кандидатів на 50% рік до року та втричі підвищили впізнаваність благодійних ініціатив Ґріффіна.
Саме Скулкрафт створив і втілив нову модель підходу до формування категорії та зростання бренду і компанії Oatly, що виробляє вівсяне молоко.
Скулкрафт наголошує, що він не є CMO і що в Oatly взагалі немає маркетингового відділу — лише креативний. Це була одна з умов його приєднання до компанії у 2012 році. Він переконаний, що маркетингові відділи — це фільтри, а завжди краще працювати з тими, хто створює та вирішує проблеми, а не лише схвалює.
Цей підхід спонукав Скулкрафта створити відділ контролю свідомості Oatly, який він описує як команду креативних вирішувачів проблем замість традиційного маркетингового відділу.
«ODMC не розв’язує окремі маркетингові чи бренд-завдання — ми розуміємо, що все взаємопов’язано, тому беремося за бізнес-проблеми. Участь у зустрічах від інновацій до фінансів дає креативному відділу розуміння бізнесу та відчуття власності, що перетворює всіх нас на підприємців», — каже Скулкрафт у коментарі Forbes.
Хоча з визначеннями Скулкрафта можна дискутувати, його підхід працює: попри сповільнення зростання категорії рослинних продуктів у світі, навіть через 12 років Oatly продовжує показувати двозначне річне зростання продажів.
Маючи незвично широкий спектр обов’язків для CMO, зокрема глобальне керівництво аналітикою, бізнесом, зв’язками з громадськістю, брендовим і перформанс-маркетингом у Meta та всіх її брендах — аналітично орієнтований Шульц поєднує кількісне й якісне мислення, допомагаючи компанії переосмислювати підходи до досягнення бізнес-результатів.
Попри домінування WhatsApp за межами США, на американському ринку він залишається брендом-челенджером. Розуміючи, що найбільший прорив для месенджера забезпечить передусім сам продукт, а не маркетинг, Шульц і його команда спочатку впровадили зміни в продукті, щоб полегшити обмін контентом через WhatsApp, а вже потім запустили найбільшу на сьогодні кампанію бренду в США. Завдяки цьому рекламні активності з прямим відгуком на наших платформах і за їхніми межами змінили траєкторію зростання виручки.
Виявивши внутрішню затримку, що гальмувала розвиток напряму live-shopping-реклами (коли клієнти хотіли збільшувати бюджети, але перевірка оголошень затягувалась — і прямі ефіри завершувалися ще до схвалення), Шульц і його команда передали продакт-відділу ідею, яка допомогла переосмислити процес модерації. У результаті, як він розповів Forbes, компанія зафіксувала різке зростання live-shopping із бізнес-месенджингом.
У той час, як бізнес PayPal розвивається, Сілі допомагає впроваджувати новий підхід до маркетингу, орієнтованого на продукт, який прискорює взаємодію між споживачами та продавцями. Його роль як CMO полягає у створенні та реалізації продуктових інновацій і виведенні їх на ринок для 450 мільйонів користувачів, 35 мільйонів торговців і клієнтів у 200 країнах — як у B2B, так і у B2C. Це охоплює всю екосистему брендів компанії, включно з PayPal, Venmo та Honey.
За перший рік роботи на посаді Global CMO Сілі здійснив, за його словами, одну з найзначніших стратегічних і операційних трансформацій в історії компанії. Зосередившись на черговій революції у сфері глобальної комерції, він і його команда рухаються від потреб клієнтів, щоб створювати наступні інновації.
Це підтверджує запуск найбільшої кампанії PayPal за всю історію — Everywhere, а також партнерство компанії, зокрема, з Apple Wallet. Крім того, Сілі та його команда вдало використовують популярність бренду Venmo, який перетворився на дієслово, щоб переосмислити це явище й познайомити людей із набагато ширшим світом Venmo.
Семпл трактує бренд, досвід і продукт як постійний work in progress: команда безперервно зчитує контекст і коригує дії. Схильність діяти швидко й рішуче для нього — практичне втілення підприємницького мислення.
У межах своїх обов’язків у маркетплейсі Depop, що належить Etsy, Семпл відповідає за бренд-маркетинг і комунікації, мерчандайзинг, медіа, розвиток продавців і роботу внутрішньої креативної студії. У коментарі Forbes він зазначив, що постійно вдосконалює бренд Depop, а також комбінацію каналів і повідомлень, через які цей бренд входить у життя людей.
Зосереджуючись на розширенні аудиторії, диференціації бренду та зростанні частки ринку в США й Австралії, Семпл і його команда не бояться виходити за межі звичної цільової демографії.
Прикладами такого підприємницького підходу стали:
- розширення програм амбасадорів Depop більш ніж у 100 університетах США, що допомогло сформувати нове покоління залучених представників бренду;
- скасування комісій для продавців у США, що допомогло знизити бар’єри для входу, відрізнити бренд від конкурентів і досягти відчутного річного зростання частки ринку.
Шах забезпечує зростання платформи Zip, що працює у форматі «купи зараз — заплати потім», ставлячи під сумнів усталені припущення, діючи швидко та перетворюючи обмеження на переваги.
Приєднавшись до компанії у 2021 році, Шах провела Zip через кілька стратегічних трансформацій, а тепер, за її словами, веде компанію в період гіпершвидкого зростання, спираючись на переконання, що можливості не чекають — їх створюють.
Зосереджена на переосмисленні того, як люди відчувають фінансову незалежність, у насиченій і регульованій галузі, Шах разом із командою інтегрує гнучкі платіжні рішення у сфери щоденних захоплень — від NASCAR і MLB до концертів. Для того щоб зменшити залежність бренду від пошукових мереж, Шах створила комерційне медіа — власну модель прямої взаємодії брендів, яка з експерименту з прибутковості перетворилася на повноцінний незалежний бізнес-напрям.
Шах також переосмислила клієнтський досвід — зазвичай «другорядний аспект у фінтехі» — зробивши його ключовою конкурентною перевагою, перетворивши операційний витратний центр на бренд-прискорювач.
Сміт розширює межі комунікацій у сегменті люксової моди — і, можливо, бренд-комунікацій загалом для бренду, що належить LVMH.
У категорії, яка традиційно спиралась на ексклюзивність, бездоганність і шанобливість, Сміт із командою переписують правила і підсилюють упізнаваність бренду, ведучи LOEWE неочікуваним шляхом, де зухвалість, lo-fi естетика та нетривіальні колаборації кидають виклик усталеним нормам і виходять за межі категорії.
Для Сміта та його команди спротив статус-кво ґрунтується на їхній спільній готовності приймати невдачі, що дає змогу рухати межі. У 2024-му кампанія How to Pronounce LOEWE прямо зіткнулася з тим, що багато хто не знає, як вимовляти їхню назву — те, від чого інші бренди могли б утриматися. Зіркову кампанію з Деніелом Крейґом він із командою перетворили на підривне оповідання, створивши новий контекст і чимало обговорень.
Так само співпраця LOEWE × Suna Fujita переосмислила химерні образи дуету японських керамістів як анімований всесвіт, попапи та дитячу книжку, поєднавши мистецтво й комерцію по-новому.
У березні 2025 року колишній креативний директор Джонатан Андерсон залишив бренд, а на посади призначили Джека Маккалоу та Лазара Ернандеса.
Очолюючи глобальний маркетинг Therabody, Соломон переконаний, що найбільші прориви з’являються не завдяки жорсткому плануванню, а завдяки готовності хапатися за незаплановані й не закладені в бюджет можливості, що створюють справжній зв’язок зі споживачами.
Компанія під управлінням приватного капіталу розширюється в нові вертикалі, ринки та аудиторії — без пропорційного зростання маркетингових ресурсів. Та за словами Соломона, для нього й команди без дорожньої карти й з обмеженими ресурсами стало доведенням, що швидкість і винахідливість можуть випереджати розмір і бюджетні обмеження.
Використовуючи охоплення інших брендів на підсилення власного, Соломон і команда вибудували партнерства із Sephora, створивши кобрендовий продукт, що привів до 50% річного зростання у відповідній вертикалі.
Також з United Airlines — щоб стимулювати тестування продуктів у їхніх лаунджах. А коли постала проблема надлишкових запасів, уклали партнерство з голлівудсько-спортивним гігантом CAA, аби перетворити потенційну проблему на можливість, запустивши угоди Name, Image and Likeness з провідними університетськими командами з американського футболу. Це гарантувало, що Therabody опиниться в руках наступного покоління елітних атлетів — які із захопленням ділилися досвідом у соцмережах.
Спайхерт — перший у корпоративній історії бренду Four Seasons Hotels and Resorts із таким титулом і поєднанням B2B та B2C-відповідальностей — переосмислює, де бренд має грати і як досягати комерційної віддачі.
Розуміючи, що організаційна структура або сприяє зростанню, або обмежує його, протягом минулого року Спайхерт інтегрував команди, які раніше працювали окремо, і оптимізував end-to-end стратегію та виконання, переосмисливши корпоративну модель через дзеркальні організації, убудовуючи галузевих експертів у регіони, щоб вони з автономією, гнучкістю та більшою самодостатністю вели локальні порядки денні.
Тривалий час асоціюючись із готельною розкішшю, Спайхерт із командою, масштабуючи інновації та зростання, вивели бренд у нові бізнеси й категорії. Серед іншого — запуск першого брендованого яхтового круїзу в січні, що він описує як створення цілком нового, що кидає виклик нормам індустрії.
Водночас давні відносини бренду з серіалом HBO The White Lotus, за оцінкою Wallpaper, досягли того, що вдається небагатьом люксовим маркам: прорив у масову впізнаваність із збереженням ексклюзивності.
За словами Спайхерта, ці та інші ініціативи не лише знаходять і комерціалізують нерозроблені білі плями, а й ведуть приватну компанію до рекордних показників.
За 2024 рік, у категорії, що стикається з макроекономічним тиском і стриманими витратами споживачів, Трамбулл просуває іконічний QSR-бренд Domino’s, налаштована отримувати штрафи за перевищення швидкості, а не за паркування.
Трамбулл очолює маркетинг бренду та його 20 000 франчайзі з пріоритетом дій, вважаючи, що люди симпатизуватимуть за слова, але любитимуть за вчинки. Для Трамбулл і її команди дії бренду переосмислюють ціннісні ініціативи поза межами ціни, щоб прорватися крізь море однакових пропозицій, перетворюючи цінність для споживача на цінність, про яку говорять.
Серед кроків — протидія шринкфляції через MOREflation, переосмислення класичної акції «купи одну — отримай одну» як моменту посилення капіталу бренду через кампанію Emergency Pizza 2.0, а також перевернення базового купона на $3 завдяки ініціативі You Tip, We Tip на підтримку водіїв-кур’єрів.
Керуючи маркетингом Domino’s, продуктовими інноваціями, стратегічними партнерствами та національними продажами у понад 90 країнах, і попри економічні зустрічні вітри, Domino’s показала три поспіль квартали зростання продажів і замовлень у США в зіставних магазинах.
Очолюючи глобальний маркетинг індійської ІТ-компанії Infosys, Вірмані цінує підприємницьке ставлення понад самі навички, вітає готовність ризикувати, експериментувати та визнає майстерність через невдачі, що навчають, а не лише через успіхи.
Попри конкуренцію з глобальними компаніями з більшими ресурсами й фінансуванням, саме цей підхід у маркетингу допомагає Вірмані та його команді формувати відмінні та глибші зв’язки з брендом як короткостроковий, так і довгостроковий драйвер зростання.
Доказом цього став перехід Infosys до звукового брендингу — стратегії, більш типової для B2C, ніж для B2B, де ідентичність зазвичай обмежується візуальним шаром. Переконаний, що клієнти B2B також цінують емоційний зв’язок і немає причин звертатися лише до зору, Вірмані з командою запустили The Sound of Opportunity — звуковий підпис бренду, який за перші шість місяців прослухали понад п’ять мільйонів разів.
Оскільки штучний інтелект й далі змінює ландшафт маркетингу, Вірмані прагне, щоб Infosys була серед лідерів для чинних і потенційних клієнтів, інвестуючи глибоко в бренд.
Вайнсток просуває фільмовий слейт студії Paramount Pictures, розуміючи, що в нинішньому динамічному медіаландшафті мислення think different — вирішальне: якщо не можеш вийти за межі й прокласти нову стежку, то провалишся.
За 2024 рік — зокрема для Sonic the Hedgehog 3, A Quiet Place: Day One та Gladiator 2 — Вайнсток із командою відповідав не лише за створення або перезапуск бренду майже щочотири тижні, як він сказав Forbes, а й за виведення студії на п’ять стартів №1 у прокаті США та три сиквели з найкращими результатами у франшизах, попри те, що продовження зазвичай поступаються оригіналам.
На думку Вайнстока, успіх — це не лише подолати конкуренцію, а й інерцію залишитися вдома, тож інновації в маркетингу — місія критична. Звідси співпраці в спосіб, якого раніше ніхто не робив: партнерство зі Snapchat, щоб одночасно дістатися кожного їхнього користувача, та інтерстицій для Super Bowl із Томом Крузом для Mission Impossible.
Коли бренд настільки чітко закріплений у масовій свідомості, як Las Vegas Convention and Visitors Authority, розширення уявлень потребувало від Вік переосмислення традиційного підходу до маркетингу дестинацій.
Маючи мандат просувати й продавати Лас-Вегас у світі та працюючи в дедалі гучнішому інформаційному полі з конкуренцією в кожній категорії, Вік робить ставку на підприємницьке мислення як умову прориву. Спираючись на розважальну спадщину міста, її команда сфокусувала зусилля на двох флагманських подіях — Super Bowl LVIII та Formula 1.
Утім, щоб змінити уявлення про одне з найбільш забрендованих міст світу, довелося вийти за межі звичного спонсорства й діяти інакше. Вік поставила завдання своїм командам і партнерам з NFL і Formula 1 використовувати їхню увагу як цілорічну маркетингову платформу. Мислячи ширше за традиційні часові вікна, вона з командою допомогла переписати правила маркетингу дестинацій.
Результати репозиціювання міста як столиці спорту й розваг світу вимірюються розширеним сприйняттям бренду, який історично асоціювався з гаслом What Happens Here Stays Here, та мільярдами доларів прямих доходів.
У ландшафті маркетингу, що стрімко змінюється, цей лідер четвертого покоління з родини засновників італійського бренду каже: «Моя мета — зробити Zegna найповільнішою компанією у світі».
Підхід Зенья до розвитку бізнесу спирається на його переконання: щоб створити продукт, який житиме вічно, треба бути повільним, а терпіння і час — незамінні інгредієнти для вічного бренду. З цієї позиції маркетинг бренду не стільки ламає правила категорії, скільки їх ігнорує.
Описуючи свою роль у 115-річній компанії, Зенья говорить не про багатогранний функціонал, а називає себе хранителем відчуттів Zegna. Він із командою прагне створювати немасштабовані ідеї, а потім знаходити спосіб їх масштабувати.
Майже цілковито зосереджуючись на наданні простору — часто буквально — історіям та емоціям, які вони народжують, Зенья з командою, зокрема, запустили Villa Zegna — приватний попап-клуб, що оживляє спадщину бренду на ключових ринках.
Перетворили дитячу книжку про витоки компанії на тижневий іммерсив у Мілані — першу подію Zegna без одягу.
А також створюють локації Oasi Zegna (оази Zegna) по всьому світу — як місця для повільності й як метафору відданості ZEGNA сталості, майстерності та довготривалому впливу.
Резюмуємо
- Результат понад усе. Підприємницькі CMO доводять вплив маркетингу цифрами: виручка, частка ринку, заявки, LTV — а не креатив заради креативу.
- Продукт веде маркетинг. Найсильніші кейси починаються з продукту: спрощення досвіду, нові фічі, швидкі A/B-ітери — і вже потім масштабні кампанії.
- Бренд-дії замість слів. Не просто комунікація, а дії, що створюють нові категорії, партнерства, сервісні рішення та культурні моменти.
- Кросфункціональна гра. Маркетинг працює в одній зв’язці з продуктом, даними, фінансами, продажами та HR — і так знімає вузькі місця у зростанні.
- Культура = охоплення. Потрапляння в контекст (меми, музика, спорт, локальні інсайти) дає органічний резонанс без надмірного медіабюджету.
- B2B також про емоції. Навіть у складних категоріях виграють ті, хто будує відчутний сенс: наратив, звук і відчуття бренду, спільноти клієнтів.
- Вимірюваність за замовчуванням. Чіткі цілі, єдина аналітика, швидкі дашборди та рішення «дані → дія» — стандарт для команди CMO.
