Жіноче керівництво без прикрас: про відповідальність, скіли й принципи управління командами

Менеджерство часто починається не з посади, а з моменту, коли ваша роль раптом стає ширшою за власні задачі: важливо не просто зробити, а зробити так, щоб усе спрацювало. Спочатку це має такий вигляд: «просто підхопили», «просто скоординували», «просто розібралися, бо нікому». Потім починаєте тримати фокус, знімати хаос, домовлятися між людьми й брати на себе більше рішень.

Напередодні Міжнародного жіночого дня ми зібрали відповіді жінок-керівниць, щоб показати менеджерство таким, як воно є насправді: з поворотними моментами, сумнівами, першими усвідомленнями «я на своєму місці» й інструментами, які допомагають працювати стабільно й приносити результат бізнесу.

---

Вікторія Ковальова, Vice President of Brand and Loyalty в Uklon

Мій перший справжній поворотний момент стався у 23 роки. Керівниця відділу звільнилася, компанія оголосила асесмент на позицію, і я вирішила податися. Тоді я навіть не до кінця розуміла, що таке асесмент, тому сприйняла це як шанс розібратися й по ходу отримати досвід на майбутнє.

Я була наймолодшою кандидаткою і за віком, і за досвідом. Не було очікування, що оберуть мене. І, можливо, саме це зіграло на користь: я була сміливою, відкритою, не намагалася здаватися правильною. Я просто була собою. 

Я не відчувала, що готова, і точно робила помилки. Але дуже швидко зрозуміла, що отримую задоволення від більшої відповідальності, автономності та можливості будувати щось разом із командою. І це був перший сигнал, що крок правильний: справа не в позиції, а у внутрішньому відчутті зростання. Якщо дивитися ширше, готовність до керівної ролі рідко приходить після повної підготовки. Частіше вона з’являється через рішення ризикнути й рости вже в процесі.

Стратегічність — уміння бачити контекст і зв’язки всієї системи. Не просто закривати задачі, а розуміти, куди рухається компанія, команди, ринок. У моїй роботі це означає будувати робочу систему й ухвалювати рішення не лише з позиції «що працює зараз», а «що створює довгострокову цінність». На практиці ми йдемо до максимальної прозорості: усі цілі та OKR як компанії, так і окремих департаментів презентовані й доступні кожному члену команди. Думаю, саме це об’єднує і задає спільну рамку дій.

Емоційний інтелект та емпатія — критично важливі для лідерства. Світові дослідження регулярно це підтверджують, зокрема Harvard Business Review. У практиці для мене це про вміння слухати, зчитувати настрій команди, давати складний фідбек без руйнування довіри. Люди завжди залишаються найголовнішою цінністю компанії та лідера.

Рішучість і взяття відповідальності — готовність брати на себе рішення, навіть якщо вони не ідеальні. У періоди трансформації швидкість і ясність часто важливіші за перфекціонізм. Не перекладати, не виправдовуватися, не ховатися за процесами. Якщо щось іде не так, починати з себе й бути відкритим до фідбеку.

Жага до розвитку — внутрішній драйв та енергія, яка заряджає і мене, і людей навколо рухатися, щось змінювати, навчатися, дізнаватися нове, ділитися з командою і вчитися від команди.

Керівницям-початківицям я порадила б кілька речей.

1. Підвищення не робить лідером автоматично. Потрібен час і фокус на команду, щоб вибудувати довіру, набратися досвіду й навчитися приймати складні рішення. Це нормальний процес.
2. Інвестуйте в себе системно. Менторство, коучинг, управлінські програми — це не приємний бонус, а інструменти, які зменшують кількість помилок і допомагають рухатися не наосліп. Визнати, що є те, чого ти ще не знаєш, — ок. Головне усвідомити й працювати з цим.
3. Формувати власний стиль управління, виходячи зі своїх сильних сторін і зон розвитку. Бо керівна роль — ще не автоматично лідерство. Лідерство для мене — це внутрішня позиція відповідальності й готовність рости разом із людьми навколо.

---

Аліна Глазиріна, Chief Communications & Brand Officer в Inweb

Поштовхом для мене став момент, коли треба було взяти на себе відповідальність. Мій шлях до керівної ролі — історія про відповідальність, яку я брала «на виріст» у найнепростіші для агенції часи.

У 2017 році я прийшла в Inweb на позицію асистентки CMO (Максима Зубенка). У нас була команда з трьох людей, яка за пів року розійшлася, а я залишилася одна. Тоді довелося обирати: або напрям перестане розвиватися, або я візьму управління на себе. Мені було страшно, досвіду не було, але мене драйвило те, що мені не все одно. У мене було нескінченне бажання змінювати й змінюватися. Моя готовність до менеджерства сформувалася як внутрішня згода відповідати за масштабування проєкту навіть тоді, коли ти в зоні повної невідомості.

Другий етап мого менеджерського дорослішання припав на часи пандемії. Тоді до нас почали звертатися клієнти з маркетингових каналів, а не лише за рекомендаціями партнерів. Ми з фаундером Ігорем Мутерком зрозуміли, що маркетинг Inweb переріс партнерські продажі й потребує системності. Отже, потрібна команда, яку я, знову взявши на себе відповідальність, почала шукати восени 2021 року. Спочатку інтуїтивно, через помилки та власні інсайти, я зібрала перших чотирьох фахівців. Коли ми почали стабільно залучати нових клієнтів через маркетинг-канали, я отримала головний сигнал, що рухаюся правильно: я створюю те, що працює. Щось у мене виходить.

У березні 2022 року через повномасштабне вторгнення з усіма цими людьми довелося припинити співпрацю: з кимось — тимчасово, з кимось — назавжди. На початку 2023-го я знову почала збирати команду. Цей досвід остаточно закріпив фундаментальну для мене річ: я вмію будувати спочатку, попри будь-які обставини. Зараз команда маркетингу й комунікацій Inweb складається з 16 людей, які працюють за чотирма напрямами. І я щиро пишаюся кожним із них.

Перший базовий скіл я називаю лідерством. Для мене лідерство — про довіру й середовище, де людям хочеться рости й залишатися, де команда не боїться говорити про факапи. Лідер задає тон, створює умови для результату й уміє визнавати власні помилки. Я вчуся робити це спокійно й прямо: якщо неповністю дала контекст, неправильно розставила пріоритети або не врахувала навантаження, кажу про це й коригую план разом із командою. Парадоксально, але після таких моментів довіри стає більше, бо колеги бачать, що правила однакові для всіх. 

Другий скіл — це вміння шукати таланти: обрати й поставити правильну людину на правильне місце. Я намагаюся бачити потенціал і відповідність задачі: «так, ця людина — талант, і вона доведе ініціативу до результату». Іноді це означає навіть відпустити людину від себе, якщо розумію, що на іншій ролі вона розкриється яскравіше й працюватиме ефективніше. Якщо зовсім коротко про приклад, то це вся моя команда Marketing & Communication Department Inweb.

Третій скіл менш очевидний, але робочий — сторителінг. Це вміння презентувати плани, зміни чи складнощі через історії та сенси, а не лише через сухі цифри. Мені важливо, щоб кожен у команді розумів контекст. Тому коли я презентую плани чи KPI, я чесно розповідаю, як вони народжувалися, і не соромлюся говорити, що пройшла не одну ітерацію жорстких коментарів від CEO до фінального погодження. Коли люди знають «чому» і «як», вони працюють з іншою віддачею.

Із порад для керівниць-початківиць я почала б із чотирьох речей, які реально тримають у ресурсі.

1. Бережіть здоров’я й прокачуйте емоційний інтелект. Виснажена керівниця не дасть ресурсу команді, а їй ж ще людей мотивувати. Ефективність менеджерства дуже залежить від уміння розпізнавати свої й чужі емоції, вчасно зупинятися й приймати зважені рішення. Фізичний і ментальний стан для мене, — головний робочий інструмент.

2. Не романтизуйте. Нам часто здається, що десь існують ідеальні процеси чи бездоганні команди, а тут у нас щось не працює.

3. Не бійтеся помилятися. Помилки в людях, задачах, цілях, рішеннях і реакціях неминучі, якщо ви зростаєте як менеджерка. Для того щоб рости, доведеться фейлити, і краще прийняти це як частину процесу, а не як ознаку, що не справляєтеся.

4. Будьте готові до змін. Можуть змінюватися рішення, обставини й люди, і це нормально. Головне — не вимагати від реальності ідеальної відповідності вашим планам. Якщо щось іде не так, повертаюся до простого правила: не ідеалізувати й рухатися далі.

---

Юлія Новаченко, директорка з маркетингу та комунікацій Prom та EVO

Я ніколи не мріяла про керівну роль. Моєю ціллю завжди була самореалізація в професії: спочатку — у журналістиці, згодом — у маркетингу та комунікаціях. Я робила те, що люблю, і глибоко розуміла не лише свою зону відповідальності, а й роботу суміжних спеціалістів. Це дало мені бачення того, як команда може працювати ефективніше й давати кращий результат.

Перехід у керівну роль став логічним наслідком цього бачення та невеликих, але послідовних дій, а не різким поворотним моментом. Першим сигналом, що цей крок був правильним, стало те, що команда почала швидше приймати рішення, брати більше відповідальності, а результат стабільно покращувався без мікроменеджменту.

Для того щоб швидше адаптуватися до керівної ролі й бути ефективною в управлінні людьми та процесами, мені допомогли кілька речей.

1. Створювати цінність не лише для бізнесу, а й для команди. Якщо я керую людьми, це має бути корисно для них: рівень спеціалістів має зростати, виклики — ставати складнішими й цікавішими, а як наслідок — має зростати й винагорода. На практиці це означає інвестувати час у розвиток людей, допомагати їм розкривати потенціал і вчасно прощатися з тими, хто створює токсичність.
2. Розділяти лідерство. Найгірше, що я чула про команду: «Мені потрібні руки, щоб робити все, що я придумала». Це короткий і дуже виснажливий шлях. Лідерство в задачах і проєктах, як і відповідальність, потрібно ділити з командою: делегувати складні задачі, підтримувати, якщо просять, і визнавати результат і внесок конкретних людей.
3. Не ставитися до керівної ролі занадто серйозно. Усе має бути в задоволення — тоді все виходить значно краще.

---

Тетяна Шерман, керівниця з маркетингу та комунікацій Academy ДТЕК

Мені було 19 років. Я ще вчилася довіряти собі й шукала своє місце. Перший поворотний момент стався на третьому курсі інституту, коли до нас приїхало керівництво іспанської компанії Gallina Blanca. Вони шукали головного редактора для кулінарного журналу з тиражем 100 тисяч примірників по всій Україні. Я вирішила спробувати, мене обрали, і це була моя перша керівна посада.

Як зараз пам’ятаю: мені платили €100, і я з натхненням поринула в роботу, поєднуючи її з навчанням. Це був на 100% правильний крок. Найсильнішим сигналом стали тисячі листів від читачів з усіх куточків України, які я отримувала. Люди ділилися рецептами своїх автентичних страв, ми обирали найкращі й дарували подарунки. Здавалося б, це мав бути просто маркетинговий інструмент для просування продуктів (бо в кожному рецепті ми додавали кубики), але журнал жив як повноцінне видання, яке купували й любили. Мене дуже підсилювала на цій посаді щира залученість і любов до проєкту. Команда це бачила, підтримувала ідеї й інколи була готова працювати навіть уночі.

Другий поворотний момент я також дуже чітко пам’ятаю. Мені запропонували посаду CEO, і тоді я вперше дізналася, що означає ця абревіатура. Потрібно було набирати команду, і фактично я була в ній наймолодшою. Поруч були люди старші, з досвідом, авторитетом і роками практики за плечима. У мене теж було своє, не менш важливе: енергія, натхнення і бажання реалізовувати те, у що інші не вірили. 

Моїм лайфхаком було дуже сильне прагнення вчитися й розвиватися, і я робила це швидше, ніж будь-коли. Отримала диплом магістра реклами та PR в Університеті імені Тараса Шевченка й зрозуміла, що цього недостатньо. Мені була потрібна вища економічна освіта й MBA, і я знову стала наймолодшою випускницею з дипломом MBA на руках. Далі всі говорили про коучинг як інструмент самоорганізації й управління людьми, і вже через рік я проводила коуч-сесії. У цей період я дуже швидко зрозуміла: керівництво не про вік і не про стать. Це про внутрішній стрижень. Про готовність діяти, коли страшно. Про сміливість не ховатися за сумнівами. Про здатність тримати курс, навіть якщо ще не все знаєш.

Наступний мій поворотний момент пов’язаний із кризою 2014 року. Я вирішила заснувати два власні бізнеси: навчальний і рекламний. І тут криза. Так багато фраз «немає грошей», «не на часі», «немає можливостей» я ще не чула в житті. Працюючи з командою, я штрафувала тих, хто їх озвучував. До речі, мої співробітники навіть зараз дякують мені за це правило. У той період я була не просто керівницею, а власницею, яка відповідала за щомісячну зарплату співробітникам, оренду, клієнтів і все інше. Важливим сигналом для мене стало те, що команда почала приходити не лише з проблемами, а й з ідеями. Коли з’являється довіра. Коли бачиш, що люди ростуть поруч, і це стає спільним досягненням. Саме тоді я запустила першу в Україні «Школу емоційного інтелекту», яка спрацювала й годувала мою команду.

У цей же час я усвідомила важливість внутрішньої опори, навіть коли зовні ти тримаєш усмішку. Особливо в українському контексті, де бізнес і команди працюють у постійній турбулентності. Керівники стають точкою стабільності не тому, що не хвилюються, а тому, що вміють керувати власним станом і демонструють бачення та віру. Черговою точкою зростання було моє навчання в INSEAD, де я вперше глибоко познайомилася з поняттям організаційної поведінки: там було дуже багато командної взаємодії і, чесно, дуже багато рефлексії.

Якщо говорити про ключові скіли для керівної ролі, я виділила б три компетенції: емоційну зрілість і психологічну стійкість, адаптивність і швидке навчання, креативність та сміливість експериментувати.

Емоційна зрілість і психологічна стійкість означають зберігати внутрішню стабільність, не переносити тривогу на команду та підтримувати людей у складні моменти. Емоційно незрілі керівники множать хаос. Зрілі — стають точкою опори.

Адаптивність і швидке навчання — готовність постійно оновлювати знання, опановувати нові інструменти, технології та підходи. Світ змінюється швидко, і керівникам важливо встигати за ним.

Креативність і сміливість експериментувати — уміння не зупинятися після першої невдачі, робити ще одну спробу, творити й надихати цим команду. Зараз виграють ті, хто не боїться пробувати.

Окремо для мене важливо бути прикладом людиноцентричного лідерства. Після 2022 року цінність людського капіталу зросла критично, і лояльність і довіра часто важливіші за формальні KPI.

Нижче ділюся, що підтримувало свого часу мене й може підтримати керівниць-початківиць.

1. Не намагайтеся довести, що ви найрозумніші. Краще бути тими, хто створює простір для розумних рішень.
2. Інвестуйте в регулярний зворотний зв’язок. Щиро спілкуйтеся зі своїми людьми.
3. Пам’ятайте, що зростання в управлінській ролі — не вертикальна лінія, а спіраль. Кожен новий рівень відповідальності повертає нас до себе: глибших, мудріших, стійкіших.

Для мене жіноче лідерство сьогодні — це стиль сили через емпатію, партнерство, гнучкість і довгострокове мислення.

---

Юлія Далібук, CMO в robota.ua

Один із поворотних моментів на моєму шляху в robota.ua стався тоді, коли довелося взяти на себе відповідальність за складні рішення в період максимальної турбулентності. Це були перші місяці повномасштабного вторгнення. Саме тоді я чітко зрозуміла: готовність керувати — це не про імідж і престиж, а про здатність тримати фокус, згуртувати команду й рухатися вперед навіть у невизначеності.

Перший сигнал, що це був правильний крок, прийшов доволі практично. Нам вдалося зберегти та підсилити команду, адже люди — головна цінність бізнесу. Паралельно ініціативи почали давати вимірюваний ефект навіть за скорочених бюджетів.

Стратегічне мислення для мене — уміння дивитися на ринок у форматі helicopter view. У роботі це означає будувати маркетинг як драйвер частки ринку та доходу, планувати задачі й проєкти на перспективу та прив’язувати їх до цілей бізнесу.

Пріоритизація — ще один базовий управлінський скіл, бо навіть у найбільших компаній ресурси не безмежні, особливо в часи невизначеності. Тут важливо вміти казати «ні» хорошим ініціативам заради фокусу на критично важливих. Якщо чесно, я цьому також усе ще вчуся, бо задача не з легких.

Уміння довіряти команді. На мою думку, мікроменеджмент — ворог ефективної роботи команди. Важливо дослухатися до колег, чути їх і давати можливість працювати без постійного жорсткого контролю. Я за чіткі цілі, план і контрольні точки. Але проти постійного жорсткого контролю процесу.

Для керівниць-початківиць, які хочуть швидше адаптуватися й стати ефективними в управлінні людьми та процесами, у мене є кілька порад. Це лише моє сприйняття, але саме так працювало в мене.

1. Починайте з діагностики, а не з революційних змін. Перші 1–2 місяці керівництва варто більше слухати, ніж реформувати, хоч як би сильно хотілося одразу зробити революцію. Важливо зрозуміти, де справжні вузькі місця: у стратегії, процесах чи людях. На основі цього аналізу варто вибудувати план роботи й чітко прокомунікувати його команді.
2. Будуйте довіру та прозорість, а не власний імідж. Хороші керівники — це не про нескінченні «я», «мої рішення» та «мої проєкти». Це про щиру та регулярну взаємодію з командою: вчасно підмічати сильні сторони людей, дякувати за ініціативність, давати простір для вираження думок, ставити прозорі цілі й тримати руку на пульсі. Це також про те, щоб бачити вузькі місця, і водночас бути емпатичним і поміркованим.
3. Учіться. Учіться. І ще раз учіться. Світ стрімко змінюється, і нові знання та підходи завжди стануть у пригоді, особливо для класного менеджера чи менеджерки.

---

Лідія Бабич, власниця мережі клінік «Педіатрія з любов’ю»

Я почала працювати у 2005 році в пологовому будинку № 5 міста Києва. Перші 10 років кар’єри була лікаркою-неонатологом в інтенсивній терапії новонароджених. Це була складна й дуже відповідальна робота, але водночас неймовірно цікава спеціальність, яка активно розвивається.

Поворотним моментом на шляху до керівної ролі стало народження доньки. Я зрозуміла, що на добові чергування більше не повернуся. Рішення було непростим, бо попередні 10 років я багато працювала, вчилася й розвивалася саме як лікарка-неонатолог. Я перейшла на первинну ланку, в амбулаторну педіатрію. Працюючи там, багато зусиль спрямовувала на розвиток власного бренду: робота в соцмережах, виступи на заходах для батьків, конференції для лікарів. У ті роки в Україні активно набирало силу те, що зараз стало беззаперечною нормою, — доказова медицина.

Далі був важливий етап, коли я разом із командою активних прогресивних лікарів долучилася до відкриття приватної клініки нового формату «Особливі». На жаль, зараз ця клініка припинила існування. Перший рік там був неймовірним: ми з колегами зробили багато організаційних інновацій у медичній роботі та в налагодженні процесів. Але паралельно було багато викликів, які з часом підірвали колектив зсередини. Цей досвід став для мене зоною росту.

У потрібний момент я побачила потрібне приміщення, і в один день усі зірки зійшлися. Так у 2019 році я відкрила ФОП, і моя приватна медична практика почалася під назвою «Педіатрія з любов’ю». Ознакою, що рішення було правильним, стала кількість пацієнтів, які одразу почали звертатися до мене. У квітні 2026-го «Педіатрія з любов’ю» святкуватиме семиріччя. Зараз це три медичних центри в Києві. Ми ростемо й розвиваємося, попри всі випробування.

Для мене також критично важливо бути в контакті з людьми, з якими працюю. Я навіть не можу назвати це командою чи колективом, бо це справжня родина. У нас переважно жіночий колектив, є лише два чоловіки: кардіолог і системний адміністратор. Ми проводимо на роботі часу більше, ніж вдома з родинами, тому важливо добре розуміти одне одного. Це не про вправи чи бонуси, а про людяність. Це база наших стосунків і найбільша цінність.

Ще одна велика цінність «Педіатрії з любов’ю» — постійне навчання. У нас є традиція внутрішнього навчання щотижня: ми готуємо медичні лекції, розбираємо клінічні випадки. Лікарі здобувають додаткові спеціальності, опановують консультування з грудного вигодовування, дитячого сну, розладів харчової поведінки в дитячому віці. Я щаслива, що це внутрішня потреба лікарів, бо навчатися неможливо змусити, це буде неефективно і не працюватиме в практиці. Для мене це простий маркер: якщо лікарі хочуть вчитися й братися за нове, їм комфортно. Саме цього я прагну як керівниця, щоб умови роботи підтримували розвиток кожного, і я роблю все залежне від мене, щоб допомагати в цьому.

Я поєдную роль керівниці з практикою. Я активно працюю в сфері грудного вигодовування і є однією з небагатьох українських IBCLC. Це найвищий міжнародний рівень у лактаційній медицині, і фахівців такого рівня в Україні менше 20. Бренд і репутація дитячої мережі «Педіатрія з любов’ю» — моє серце. Я дуже залучена в якість медичних послуг і рівень сервісу, і це стосується також диджитал-сфери. Ми одними з перших в Україні реалізували автоматизований онлайн-запис та зручне бронювання вакцин через сайт, хоча спочатку хвилювалися, як це піде. Зараз інтегруємо нову CRM-систему.

Керівницям-початківицям, які хочуть швидше адаптуватися й стати ефективними в управлінні людьми та процесами, я порадила б кілька речей, які спрацювали в мене.

1. Не думайте «краще зроблю самостійно». Може здаватися, що так ви економите гроші, але насправді витрачаєте час, а це дуже цінний ресурс. Якщо можете делегувати рутину, пробуйте робити це з самого початку.
2. Добре обирайте та навчайте адміністраторів. Це ваш голос і перше враження клієнта, який звертається.
3. Робіть сайт так, щоб потім не довелося переробляти через рік.
4. Налагоджуйте документи й паперову роботу одразу. Журнали, форми, регламенти хочеться відкласти на потім, бо це нудно. Але підганяти хвости через кілька років, коли цього не було з самого старту, дуже важко.

Головне — налаштуватися, що все буде добре. Просто не одразу. Будуть періоди розпачу, піднесення, паніки й радості, іноді по кілька разів за день. Це нормально.

---

Олена Борисова, CEO & Owner GastroFamily

Для мене шлях до керівної ролі — це насамперед про відповідальність. Я починала у 17 років касиркою в ресторані й потроху вчилася брати відповідальність: за себе, за свої дії та за те, що я роблю. І що цікаво, всередині було відчуття, що я рухаюся правильно.

Я брала відповідальність і маленькими кроками підіймалася кар’єрними сходами: була касиркою, бухгалтеркою, керівницею ресторану, а згодом — керівницею мережі ресторанів.

Якщо говорити про ключові скіли для керівнної ролі, для мене це людяність і чесність перед собою. Людяність — це новий чорний (мається на увазі, що людяність зараз у тренді та є базовою вимогою — прим. ред.).

Ще для мене важлива одна річ: справжні лідери — контейнери для страху інших людей. Це не про те, що лідери не мають боятися. Це про відповідальність. Для своєї команди лідери — точка стабільності. Вони можуть ділитися почуттями, але не можуть показувати страх, навіть якщо їм страшно.

Керівницям-початківицям я порадила б діяти. Якщо вже наважилися пірнати — пірнайте.

Моя подруга, Альона Жубікова, якось сказала, що зараз лідери більше не мають розкоші послідовності — тієї, яка існувала до локдаунів і повномасштабного вторгнення. Зараз усе відбувається водночас: забезпечуєш стійкість бізнесу, масштабуєш його, створюєш паралельні проєкти, щоб врятувати цей бізнес, і паралельно ще якось намагаєшся жити, любити, виховувати дітей. Цього не треба боятися. Варто бути чесним із собою. І якщо ти розумієш, нащо це тобі, — пірнати до кінця.

---

Даніелла Шихабутдінова, COO у Weblium

Я не була готова до керівної ролі. Просто настав момент, коли хтось мав взяти відповідальність на себе, і стейкхолдер підштовхнув мене до цього кроку. Я в себе не вірила, зате вірила команда, і це давало мені величезну мотивацію.

Першими сигналами, що ми рухаємося в правильному напрямку, стали дуже відчутні речі: наші показники зростали, а атмосфера в команді теплішала. Це додавало впевненості, що рішення було правильним.

Перший скіл — уміти чути людей. Керівників не існує без команди, і найважливіше — зібрати навколо себе людей, яким довіряєш; до яких прислухаєшся; з якими і у вогонь, і у воду. Кожен із них краще знає, як робити свою роботу, і бачить свій напрям набагато глибше, ніж керівник. Тому моя задача — задати напрямок, виділити ресурси, синхронізувати всіх між собою і не заважати.

Другий скіл — працювати з тим, що є, навіть коли нічого немає. Це про здатність рухати процес, коли ресурсів, часу чи визначеності менше, ніж хотілося б.

Третій скіл — швидко приймати рішення в кризових ситуаціях. Під час турбулентності саме ти той дорослий, хто має зробити наступний крок.

Керівницям-початківицям, які хочуть швидше адаптуватися й стати ефективними в управлінні людьми та процесами, я порадила б кілька речей, які працювали в мене.

1. Знайдіть людей, яким ви довіряєте, і бережіть їх. Важливо пам’ятати, що ви не найрозумніші в кімнаті й не маєте ними бути.
2. Зробіть максимально прозорими умови роботи й окресліть зони відповідальності. Це зменшує хаос, додає ясності й допомагає команді рухатися самостійно, без зайвого контролю.

---

Аліна Долініна, засновниця бренду Have A Rest

Майже сім років я працювала в агрохолдингу: спочатку офісменеджеркою, потім помічницею маркетолога. Я була переконана, що я виконавиця, і керівна роль точно не про мене. Але коли я пішла в декрет, з’явився простір для переосмислення. Мені не сиділося на місці, і я почала глибше цікавитися процесами в компанії мого чоловіка. Один із його проєктів у 2015 році був стартапом із виробництва крафтових скейтів. Продукт був, але продажів не було.

Я запропонувала допомогу з маркетингом і продажами, структурувала процеси, переглянула підхід до аудиторії, і в сезон ми продали весь склад. Саме тоді я вперше відчула, що керівництво — це не про посаду, а про відповідальність за результат.

Другий важливий етап для мене — створення бренду з нуля. Коли ти не просто керуєш процесами, а формуєш ідею, цінності й команду. Навколо почали з’являтися сильні люди, які поділяли моє бачення, і я зрозуміла, що можу не лише організовувати роботу, а й створювати середовище, у якому інші зростають. Я не вважаю себе ідеальною керівницею, але головний показник правильного шляху для мене — це результат і люди, які залишаються поруч роками.

Відповідальність за результат для мене означає дуже просту річ: керівники — це фінальна точка рішень. Якщо щось не працює, це їхня зона відповідальності.

Створення середовища для розвитку — це про те, як працює команда щодня. Я не прихильниця мікроменеджменту. Мені важливо, щоб люди могли проявляти ініціативу, пропонувати рішення й рости всередині компанії.

Делегування як інструмент масштабування стало для мене одним із ключових усвідомлень. Я доволі рано зрозуміла, що неможливо будувати систему, якщо тримати все на собі. Делегування для мене — це не про «передати задачі», а про «передати зону відповідальності». Саме так з’являється сильна команда й зростає бізнес.

У порадах керівницям-початківицям я тримаюся дуже простого принципу — діяти з любов’ю.

Створюйте продукт так, ніби він для близької людини. Будуйте команду так, щоб люди відчували простір для розвитку й довіру. Ставтеся до клієнта з турботою — і це обов’язково повернеться до вас довгостроковою довірою.

---

Марічка Паплаускайте, співзасновниця The Ukrainians Media й шеф-редакторка друкованого журналу Reporters

Останні 11 років я є співкерівницею The Ukrainians Media — екосистеми незалежних медіа, яка за цей час виросла з трьох людей на волонтерських засадах до команди з понад тридцяти п’яти талантів. Ми створюємо ціннісні інтерв’ю, відеоподкасти, спецпроєкти з бізнесом, видаємо друкований журнал літературного репортажу та документальної фотографії Reporters і будуємо довкола медіа спільноти читачів.

Перший поворотний момент стався у 2015 році, коли я долучилася до перезапуску проєкту. У мене не було класичного кар’єрного переходу з позиції «спеціалістки» у позицію «керівниці». Я одразу включилася в управління, бо мені було не байдуже, яким буде цей проєкт і якою буде його якість. Тоді я паралельно працювала в іншому медіа, мала маленького сина й ночами редагувала тексти, шукала авторів і перші джерела фінансування. Це був момент усвідомленого прийняття відповідальності — без формального призначення, але з внутрішньою готовністю брати на себе ризики й стратегічні рішення.

Другий важливий етап — період інституціоналізації, який ми проходимо зараз. Ми хочемо, щоб організація, яку ми створили, жила десятиліттями й пережила засновників. Це означає перехід від інтуїтивного управління до системного: формалізацію процесів, прописування редакційних і операційних політик, розвиток управлінської структури, запровадження чітких стандартів корпоративної культури. Це складний етап, бо він вимагає від керівників особистого зростання. Для того щоб команда перейшла на новий рівень, потрібно змінити підхід — від «стартапного драйву» до довгострокового інституційного мислення.

Якщо говорити про ключові скіли для керівної ролі, я виділила б три компетенції: готовність брати на себе відповідальність, системність і стратегічне мислення, людяність й емоційну включеність.

Готовність брати на себе відповідальність — основа управління, яка проявляється у чіткості рішень, самодисципліні й особистому прикладі. Неможливо вимагати від команди системності та результату, якщо цих стандартів у роботі не демонструєш ти. 

Системність і стратегічне мислення стають критичними зі зростанням команди, коли управління перестає бути інтуїтивним. Потрібно бачити довшу перспективу, вибудовувати процеси, прогнозувати ризики, працювати з ресурсами. Особливо в українському медіасередовищі, де постійні фінансові й зовнішні виклики — від пандемії до повномасштабного вторгнення — змушують регулярно переглядати модель роботи.

Людяність і емоційна включеність для мене незамінні, бо я працюю в креативній індустрії, де люди — головний капітал. Важливо дивитися не лише на KPI, а й на стан людини. У нас були випадки, коли сильні фахівці були на межі звільнення через фонове виснаження. Замість того щоб втратити їх, ми домовлялися про тривалу оплачувану відпустку для відновлення. Я сприймаю це як інвестицію в довгострокову сталість команди й переконана, що відчуття значущості, підтримки та можливості зростати всередині організації напряму впливає на якість результату.

Керівницям-початківицям я порадила б дві речі.

1. Не боятися помилятися й системно вчитися. Помилки — частина управлінського досвіду, але паралельно важливо постійно розширювати горизонт: читати, консультуватися, вивчати найкращі практики. Світ швидко змінюється, і ви маєте змінюватися разом із ним.
2. Працювати над собою так само, як над проєктом. Організація не може вирости швидше за своїх керівників. Якщо команда переходить на новий рівень, вам доведеться вийти із зони управлінського комфорту. Це непросто, але саме в цьому і є розвиток.

---

Марина Павлюк, CEO Glovo в Україні

Для мене шлях до керівної ролі ніколи не був про амбіції чи зміну підпису в імейлі. Я сприймаю це як еволюцію свідомості. Я щиро вірю: неможливо ефективно спрямовувати людей, якщо ти не знаєш бізнес «руками» і не пройшов цей шлях у деталях. Саме ця база з часом допомагає піднятися над процесами й отримати бачення на 360 градусів. Адже складно поставити якісну задачу, якщо ти сам не розумієш механіки її виконання. Але справжня готовність до лідерства починається тоді, коли фокус зміщується з власного результату на успіх і розвиток людей навколо.

Я не вірю в жорстку субординацію чи беземоційний менеджмент. Вони більше не працюють. Навпаки, вразливість лідера є його силою. Здатність чесно сказати команді: «Я зараз не маю готового рішення, допоможіть мені» будує значно міцніші зв’язки, ніж будь-яка ієрархія. У цьому для мене й полягає принцип Radical Candor, якого я дотримуюся в лідерстві: щиро турбуватися про людину як про особистість, але водночас бути прямою та тримати високу планку вимог.

В умовах кризи емпатія стає ключовою компетенцією. Важливо бачити в колегах насамперед людей, чути їхні ідеї та страхи. Зрештою, перемоги здобувають не процеси, а люди, які відчувають, що їх чують і цінують.

Тому моя головна порада тим, хто тільки починає цей шлях, проста: не намагайтеся бути ідеальними. Регулярно запитуйте фідбек, давайте людям свободу говорити навіть неприємні речі й умійте слухати.

---

Топ порад для майбутніх керівниць

1. Не чекайте моменту, коли будете повністю готові. Більшість героїнь зізнаються: вони не відчували повної готовності до керівної ролі. Менеджерство часто починається з рішення взяти на себе більше відповідальності й розбиратися вже в процесі.
2. Фокус керівників — не лише на задачах, а на людях і системі. Лідерство починається тоді, коли увага зміщується з власної роботи на те, щоб команда могла працювати ефективно. Це означає створювати середовище, у якому люди можуть рости, брати ініціативу й відповідальність.
3. Розвивайте емоційний інтелект і вміння комунікувати. Кілька керівниць підкреслили, що управління на 50% складається з комунікації. Уміння слухати, давати чесний фідбек, вирішувати конфлікти й будувати довіру часто важливіші за технічні знання.
4. Навчання для керівників не закінчується ніколи. Менторство, коучинг, управлінські програми, нові знання про ринок і людей — усе це допомагає уникати типових помилок і швидше зростати в керівній ролі.
5. Делегування — ключ до сильних команд. Неможливо масштабувати бізнес або проєкт, якщо керівники намагаються контролювати все самостійно. Делегування — це не просто передача задач, а передача відповідальності й довіри.
6. Будьте готові до невизначеності. Керівництво — це робота в умовах, коли не всі відповіді відомі. У кризах і турбулентності важливо не ідеальне рішення, а здатність рухатися далі й підтримувати команду.
7. Будуйте власний стиль лідерства. Немає єдиної моделі «правильних керівників». Хтось робить ставку на стратегічність, хтось — на емпатію чи системність. Найефективніший стиль управління — той, який базується на ваших сильних сторонах і цінностях.