Як здорове робоче середовище впливає на результати бізнесу — колонка INSEAD Knowledge
Компанії почали скорочувати програми добробуту після кількох років інвестицій у них. Це показало, що підтримка здорового робочого середовища в багатьох випадках залишався окремою ініціативою, а не частиною системи управління та оцінки ефективності.
Автори колонки для INSEAD Knowledge пояснюють, чому добробут працівників не працює як бонус і що змінюється, коли компанії починають закладати його в основу управління, культури та безпеки. Ми адаптували цей матеріал.
Ігнорування потреб працівників шкодить стійкості організації та її довгостроковим результатам. Компанії часто інвестують у програми добробуту, але не пов’язують їх із реальними бізнес-результатами. Це свідчить про хибний підхід до здоров’я працівників. У майбутньому здорове робоче середовище мають сприймати як основу повсякденної роботи компанії.
Вимірювати те, що має значення
Організації вважали робоче середовище на роботі другорядною темою — надто далекою від чітких показників ефективності. Тепер це змінюється.
Дослідники створили інструменти для вимірювання добробуту на роботі — зокрема шкалу PERMA-W та Індекс здорового середовища на робочому місці. Вони оцінюють емоційний стан і відчуття сенсу саме в робочому контексті. Це дає змогу компаніям напряму оцінювати досвід працівників, а не робити висновки за прогулами. Іншими словами, робоче середовище можна вимірювати так само чітко, як дохід або продуктивність.
Вимірювання дає змогу перевірити, чи справді зміни в компанії покращують добробут працівників. Компанії можуть перевірити, чи нові зміни справді покращують робоче середовище працівників і не шкодять результатам роботи. Наприклад, ініціативи з чотириденного робочого тижня.
Нещодавнє дослідження відстежувало майже 3 000 працівників у 141 компанії, що перейшли на чотириденний тиждень без зниження оплати. Результати показали зростання задоволеності роботою та зменшення вигорання. Найбільші зміни зафіксували серед працівників, які скоротили робочий час щонайменше на вісім годин на тиждень.
Добробут — не абстракція. Його можна вимірювати, ним можна керувати, і він пов’язаний з іншими ключовими метриками, які важливі для організацій.
Працюйте з проблемами глобально, а не ситуативно
Організаціям варто ширше подивитися на те, що впливає на здорове середовище. Коли компанії зводять все лише до результатів опитувань або набору бонусів, вони можуть не помічати серйозних проблем. Однією з таких загроз є домагання на роботі.
Часто домагання розглядають лише як юридичну проблему, що існує окремо від загальної організаційної логіки. Натомість дослідниця Емілі Тварог з Університету Іллінойсу, яка вивчає історію спротиву сексуальним домаганням у сфері послуг США, пропонує інший підхід.
Вона вважає, що домагання потрібно визнавати загальною проблемою здоров’я та безпеки на робочому місці. Подібно до впливу небезпечних хімічних речовин чи несправного обладнання, домагання шкодять не лише тим, на кого вони спрямовані, а й усьому колективу — через стрес, страх і втрату залученості.
Дослідження Яни Рейвер та Мішель Гелфанд показало, що сексуальні домагання на рівні команди створюють міжособистісні труднощі та конфлікти у стосунках. Це впливає як на безпосередні цілі домагань, так і на свідків, і зрештою підриває згуртованість команди та її результативність.
Якщо дивитися на цю проблему як на питання здоров’я і безпеки, видно, які умови в компанії дозволяють виникати домаганням. Воно вказує на потребу структурних рішень — сильніших механізмів колективного захисту працівників. Вони можуть зменшити поширеність домагань у сучасних організаціях.
Перегляньте усталені норми на роботі
Ще один висновок — організаціям потрібно переглянути й усталені норми на робочому місці. Саме вони визначають, як у компанії розуміють успіх і результативність.
Більше того, ці культури подають токсичну поведінку як ознаку високої ефективності. Вони часто супроводжуються булінгом і харасментом. Токсична поведінка сприймається як ознака високої ефективності.
Дослідниця Джилліан Чаун з Північно-Західного університету вважає: агресивні та надто конкурентні робочі культури — це ознака проблем у самій компанії. Домагання в таких середовищах не варто пояснювати поведінкою окремих людей.
Якщо компанії хочуть зробити здорове середовище основою своєї роботи, їм потрібно змінювати підхід загалом. Недостатньо зосереджуватися на окремих працівниках — важливо переглядати системи, процеси й уявлення про успіх.
Окремо вона інтегрувала сторонні канали розслідувань і викриттів у систему підтримки добробуту. Так робоче середовище перестали сприймати як додаткову пільгу й закріпили його як структурний і культурний пріоритет. Компанії визнали, що взаємна повага на робочому місці є ключовими для підтримки добробуту працівників.
Висновок
Експерти надали поради, як спроєктувати організації, у яких добробут є основою:
- почніть із упровадження метрик робочого середовища в управлінські дашборди. Надайте їм таку саму вагу, як показникам продуктивності чи KPI, орієнтованим на прибуток;
- проведіть аудит організації на наявність структурних проблем, які впливають на добробут команди і працюйте з ними системно, а не від випадку до випадку;
- переосмисліть культурні норми, які ототожнюють токсичність з успіхом, а булінг — із результативністю. Перевірте, чи системи визнання і заохочення ненавмисно не винагороджують шкідливу поведінку.
Провідні компанії вже демонструють цей підхід на практиці. Підхід компанії Patagonia до інтеграції роботи й особистого життя дає стабільний прибуток за надзвичайно низької плинності кадрів. Водночас результати комплексних програм добробуту Salesforce корелюють із показниками інноваційності, які випереджають середні по галузі. Ці приклади показують, що організаційний успіх залежить від рівня здоровості робочого середовища і досягається не всупереч йому, а завдяки йому.
У період трансформацій, пов’язаних зі штучним інтелектом, складністю віддаленої роботи та жорсткою конкуренцією за кваліфікованих фахівців, успішними стануть ті організації, які сприйматимуть добробут як конкурентну перевагу, а не як поступку.
