Span of Control: який оптимальний розмір команди для менеджера

У багатьох компаніях скорочують рівні управління, передаючи менеджерам більше прямих підлеглих. Формально це подають як спосіб спростити організаційну структуру та пришвидшити ухвалення рішень. На практиці такі зміни збільшують управлінське навантаження, змінюють щоденну роботу менеджерів і впливають на те, як функціонують команди.

Gallup дослідження, як різний span of control впливає на залученість працівників, ефективність команд і роботу менеджерів, а також за яких умов збільшення команд може працювати без втрати результатів. Ми адаптували дослідження й зібрали ключові інсайти для бізнесу про межі керованості команд, управлінське навантаження та умови, за яких розширення span of control не знижує ефективність.

Збираємо в Telegram найактуальніші новини й статті про маркетинг, ШІ та бізнес

Хочу бути в темі

Середній span of control у США зростає

За даними Бюро статистики праці США, на одного менеджера припадає близько 11,5 працівника. Дослідження Gallup показують схожу динаміку: середня кількість підлеглих зросла з 10,9 у 2024 році до 12,1 у 2025-му.

Це зростання не означає, що всі команди стають більшими. Його формує поява  більшої кількості дуже великих команд — із 25 і більше працівників. На практиці компанії скорочують або об’єднують ролі середнього менеджменту й водночас збільшують команди тих керівників, які залишилися.

Це підтверджують і детальніші дані: 37% менеджерів керують командами з менш ніж п’яти людей, близько 66% — менше ніж з 10. Приблизно кожен п’ятий менеджер (22%) має у підпорядкуванні 10–24 працівники, і лише 13% відповідають за 25 або більше людей.

Ще у 2020 році Gallup провела метааналіз понад 200 тисяч команд, щоб дослідити оптимальний розмір команди. Результати показали: вирішальну роль відіграє не сам розмір команди, а управлінська якість менеджера. Саме вона визначає, як масштаб команди впливає на залученість працівників.

Чотири запитання, які формують правильний span of control

Керівники стикаються з тиском під час ухвалення рішень про те, як найкраще управляти чисельністю команди. Невизначеність щодо майбутнього впливу ШІ на розмір команд додає тиску на пошук ідеального span of control у менеджменті. 

Дослідження Gallup показують, що відповідь залежить від чотирьох чинників:

• наскільки команда залучена;
• скільки часу менеджери витрачають на роботу індивідуальних виконавців;
• чи мають менеджери потрібний талант для своєї ролі;
• чи надають менеджери працівникам змістовний і регулярний зворотний зв’язок.

Наскільки команда залучена

Gallup дослідили зв’язок між залученістю працівників, продуктивністю, плинністю кадрів і добробутом працівників для таких типів команд:

• малі команди — від чотирьох до дев’яти працівників;
• середні команди — від 10 до 19 працівників;
• великі команди — 20 і більше працівників.

Зокрема, у сферах послуг, транспорту та охорони здоров’я великі команди з високою залученістю показують кращі результати. В інших секторах цей зв’язок працює не завжди.

Це означає, що для великих команд взаємозв’язок між залученістю, результатами роботи та стабільністю команди не є універсальним. Частина команд із 20 і більше працівників працює ефективніше за високої залученості, інші — не демонструють помітних змін. У таких випадках починають відігравати роль додаткові чинники, зокрема тип роботи, формат взаємодії між колегами та спосіб організації командної роботи.

Ключовий висновок. Ефективність команди визначається не стільки її розміром, скільки рівнем залученості та якістю управління. Високозалучені команди з 12 і більше працівників можуть успішно працювати за умови ефективного менеджменту, навіть коли їхній розмір перевищує поточну медіану в шість осіб. Водночас команди з низькою якістю управління постають перед труднощами навіть за невеликого масштабу.

Скільки часу менеджери витрачають на роботу індивідуальних виконавців

Робота індивідуального виконавця — це завдання, які не належать до основних управлінських обов’язків менеджера. Наприклад, керівник магазину може сам викладати товар або працювати на касі. Менеджер банківського відділення може обслуговувати клієнтів, а керівник досліджень чи технологічний менеджер може виконувати ті самі завдання, що й команда. Таких керівників часто називають player-coaches.

Менеджери, які витрачають на індивідуальну роботу менш як 40% часу, демонструють вищу залученість, ніж середній показник у 37%, незалежно від розміру команди. Якщо ж частка такої роботи перевищує цей рівень, залученість знижується й падає ще більше зі зростанням кількості підлеглих.

Зараз менеджери постають перед труднощами, ніж кілька років тому. Усе більше з них повідомляють про вигорання, стрес, зниження залученості та наміри змінити роботу. На це впливають швидкі зміни в організації роботи, тиск на витрати, нестабільність ринку праці та зростання вимог до продуктивності.

Ключовий висновок. Менеджери, які поєднують управління з активною виконавчою роботою, можуть залишатися залученими, якщо керують невеликою командою. Але зі зростанням span of control їм стає дедалі складніше балансувати ролі за високого індивідуального навантаження. Це відбувається на тлі загального зниження залученості менеджерів у США впродовж останніх років, незалежно від розміру команди.

Чи мають менеджери потрібний талант для цієї ролі

Gallup виокремила п’ять ключових якостей, які підвищують рівень залученості та результативності команд:

• мотивація — уміння надихати команди на виконання роботи на високому рівні;
• стиль роботи — постановка цілей і організація ресурсів для досягнення результатів;
• ініціативність — вплив на інших, здатність діяти всупереч труднощам і опору;
• співпраця — формування згуртованих команд із міцними внутрішніми зв’язками;
• мислення — аналітичний підхід до стратегії та розв’язання проблем.

Талановиті менеджери зазвичай краще працюють у складних умовах, у яких менш підготовлені керівники постають перед труднощами. Навіть за дуже великих команд менеджери з високим управлінським талантом зберігають вищу залученість. У керівників із середнім або низьким рівнем таланту залученість знижується в міру зростання команди та обсягу виконавчої роботи.

Ключовий висновок. Управлінський талант важливіший за span of control. Коли компанії системно визначають і розвивають управлінський потенціал, менеджери можуть ефективно керувати більшими командами та зберігати залученість у міру їхнього зростання. Це допомагає стримувати зниження залученості менеджерів і зменшувати потребу в додаткових управлінських ролях. Оскільки залученість менеджера напряму пов’язана із залученістю команди, вигоду отримують усі. Водночас навіть менеджери з високим талантом мають межу ефективності, особливо за повністю віддаленої роботи. Тому компаніям варто гнучко керувати індивідуальним навантаженням, зважаючи як на талант менеджера, так і на обсяг його не управлінської роботи.

Чи надають менеджери працівникам змістовний і регулярний зворотний зв’язок

Для залученості команди вирішальне значення має регулярний і змістовний зворотний зв’язок. Щотижневі розмови з працівниками майже утричі підвищують рівень їхньої залученості та впливають на інші показники ефективності.

У семи дослідженнях із загальною кількістю 44 025 відповідей Gallup зіставила отримання зворотного зв’язку, розмір команд і рівень залученості. Якщо працівники підтверджували, що отримували змістовний зворотний зв’язок впродовж попереднього тижня, високий рівень залученості демонстрували близько семи з десяти — незалежно від розміру команди. За відсутності такого зворотного зв’язку залученими залишалися лише близько одного з чотирьох.

Ці результати загалом не залежать від формату роботи команди. За гібридного формату рівень залученості  дещо вищий, але за будь-яких умов працівники, які отримували змістовний зворотний зв’язок протягом останнього тижня, залишаються значно більш залученими.

Ключовий висновок. Відкрита комунікація між менеджерами та командами має більше значення, ніж кількість підлеглих. Регулярний, змістовний зворотний зв’язок підтримує залученість працівників незалежно від розміру команди.

Скільки підлеглих має бути в одного менеджера

Успіх змін у span of control залежить від того, чи здатен менеджер з ними впоратися. Одні керівники ефективно працюють із великими командами, другі — показують кращі результати з меншою кількістю підлеглих. Вирішальну роль у цьому відіграє робоче середовище та умови, у яких працює менеджер.

Для керівників це означає просту річ: саме по собі розширення span of control не підвищує ефективність. Великі команди досягають результатів лише за умови, що компанії створюють середовище, яке дає змогу менеджерам якісно ними керувати.

Ключові інсайти для бізнесу

1. Зростання span of control не означає, що всі команди більшають. Середній показник тягнуть угору поодинокі дуже великі команди, тоді як більшість менеджерів і далі працюють із 5–6 людьми.
2. Скорочення середнього менеджменту автоматично підвищує навантаження на тих, хто залишився. Без перегляду ролей і підтримки це послаблює щоденне управління.
3. Розмір команди не є вирішальним фактором ефективності. Ключову роль відіграють залученість працівників і якість управління, а не кількість підлеглих.
4. Великі команди можуть працювати ефективно, але не в усіх галузях. Зв’язок між залученістю, продуктивністю й утриманням залежить від типу роботи та організації взаємодії.
5. Поєднання менеджменту з активною виконавчою роботою обмежує можливість розширювати команду. Коли індивідуальне навантаження перевищує майже 40% часу, залученість менеджера знижується разом зі зростанням span of control.
6. Управлінський талант важливіший за структуру. Компанії, які системно розвивають менеджерів, можуть безпечніше масштабувати команди.
7. Регулярний і змістовний зворотний зв’язок компенсує масштаб. За наявності щотижневої комунікації залученість працівників зберігається незалежно від розміру команди.