Конфлікти в бізнесі: як перетворити зіткнення на прориви — підхід Еліяху Голдратта

У будь-якій організації, великій чи малій, конфлікти виникають постійно. Це не обов’язково погано — навпаки, конфлікти часто вказують на те, що команда небайдужа, активно взаємодіє й прагне до кращих результатів. Однак неконтрольовані або невирішені конфлікти можуть руйнувати стосунки, гальмувати процеси та знижувати ефективність.

У цій статті розберемо, які є конфлікти у бізнес-стосунках та як перетворити зіткнення на прориви, використовуючи підхід ізраїльського фізика і бізнес-консультанта Еліяху Голдратта — автора Теорії обмежень.

---

Типи конфліктів у бізнесі

Вміння вирішувати конфлікти конструктивно — одна з найважливіших компетенцій сучасного лідера, менеджера та будь-якого працівника. У світі, де швидкість прийняття рішень критично важлива, конфлікт не можна просто «заглушити». Його потрібно зрозуміти, проаналізувати й використати як точку зростання.

Конфлікти в бізнесі мають різні форми:

• Міжособистісні, які виникають між окремими людьми, часто через стилі спілкування, різні очікування або особисті амбіції.
• Міжвідділові — наприклад, коли маркетинг хоче більше бюджету для реклами, а фінанси його не погоджують.
• Конфлікти стратегічного рівня — різні погляди на розвиток компанії або пріоритети.
• Конфлікти через ресурси — хто і в якій кількості отримає гроші, час, людей, увагу керівництва.
• Конфлікти з клієнтами — особливо тоді, коли їхні очікування не збігаються з реальними можливостями бізнесу.

Незалежно від типу, корінь конфлікту завжди криється у відмінностях: інтересів, цінностей, інформації або цілей.

Багато хто прагне уникнути конфліктів, сподіваючись, що все вирішиться само собою. Але в реальності невирішений конфлікт накопичується, створює токсичну атмосферу й повертається з новою силою.

Проблема не в самому конфлікті, а в нашій реакції на нього. Щоб знайти справжнє рішення, потрібно докопатися до кореневих причин, а не латати симптоми. Саме тут на допомогу приходять методології, які дозволяють структуровано підійти до розв’язання проблеми.

Метод «Грозової хмари» Еліяху Голдратта

Еліяху Голдратт — автор Теорії обмежень (Theory of Constraints, TOC) — розробив унікальний інструмент для роботи з конфліктами, який він назвав «хмарою конфлікту» або «Грозовою хмарою» (Evaporating Cloud).

Цей метод допомагає структурувати конфлікт і знайти рішення, яке враховує інтереси обох сторін. У центрі методики — припущення: приховані переконання, які часто й стають справжнім джерелом проблеми.

Діаграма складається з п’яти основних елементів:

• A — спільна мета — те, що обидві сторони вважають важливим і до чого прагнуть.
• B і C — потреби — основні потреби кожної зі сторін, які необхідно задовольнити для досягнення мети.
• D і E — дії — суперечливі дії або позиції сторін, які, на їх думку, є необхідними для задоволення їхніх потреб.

Прямі стрілки на діаграмі показують причинно-наслідкові зв’язки. Твердження біля основи стрілки призводить до досягнення твердження біля вістря стрілки. Виходить, що: 

• D є необхідною умовою для досягнення В;
• E є необхідною умовою для досягнення C; 
• B і C одночасно є необхідними умовами досягнення А. 

Зиґзаґоподібна стрілка (блискавка) між D і E позначає, що ці твердження перебувають у конфлікті, оскільки не можуть бути виконані одночасно.

Коли побудована така хмара, наступний крок — виявити припущення, які з’єднують ці блоки. Часто вони виглядають логічно, але при глибшому аналізі виявляються необґрунтованими, застарілими або просто помилковими.

Як працює метод

Уявімо, що відділ продажів хоче надати клієнтам знижки (D), щоб стимулювати обсяг продажів, а фінансовий відділ проти (E), бо прагне зберегти маржу.

Крок 1. Визначення елементів «хмари»

• A (спільна мета): підвищити прибутковість компанії.
• B (потреба відділу продажів): забезпечити конкурентну перевагу для збільшення обсягу продажів.
• C (потреба фінансового відділу): зберегти фінансову стабільність і маржу компанії.
• D (дія відділу продажів): надати клієнтам знижки для стимулювання продажів.
• E (дія фінансового відділу): відмовитися від знижок, щоб не знижувати маржу.

Крок 2. Формування логічних зв’язків

• Щоб досягти A (прибутковості), потрібно одночасно виконати B і C.
• Для B відділ продажів вважає, що необхідно виконати дію D (надати знижки).
• Для C фінанси вважають, що потрібно виконати дію E (не надавати знижки).
• При цьому дії D і E знаходяться в конфлікті, адже вони взаємовиключні.

Крок 3. Визначення припущень

Для того, щоб зрозуміти, чому сторони обирають такі позиції, розглянемо можливі аргументи.

Відділ продажів:

«Щоб забезпечити конкурентну перевагу і збільшити обсяг продажів (B), ми повинні надати знижки клієнтам (D), тому що без знижок клієнти віддадуть перевагу конкурентам або відмовляться від покупки».

Фінансовий відділ:

«Щоб зберегти фінансову стабільність і маржу (C), ми повинні утриматись від надання знижок (E), тому що зниження ціни зменшить прибуток і може поставити під загрозу бюджет компанії».

Крок 4. Аналіз припущень

Далі — аналізуємо аргументи та припущення, ставлячи правильні питання:

• Чи справді без знижок клієнти точно підуть до конкурентів? Можливо, клієнти цінують не тільки ціну, а й сервіс, якість, додаткові бонуси.
• Чи є знижка єдиним способом стимулювати продажі? Можливо, можна запропонувати інші інструменти — програми лояльності, бонуси, ціннісний сервіс, акції для певних сегментів.
• Чи обов’язково знижка зменшує маржу в довгостроковій перспективі? Можливо, підвищення обсягу продажів компенсує зниження ціни.
• Чи є ризик того, що надмірні знижки підривають бренд і позиціювання?

Крок 5. Пошук альтернативних рішень

Замість «або-або» (надати знижку чи ні), сторони можуть запропонувати інші рішення, що задовольнять потреби обох. Наприклад:

• Надати знижку лише на перше замовлення або на певний сегмент клієнтів, щоб залучити нових покупців, не руйнуючи маржу загалом.
• Запровадити програму лояльності, яка стимулює повторні покупки без прямих знижок.
• Створити бонусні пакети або додаткові послуги, що підвищать цінність пропозиції без зниження ціни.
• Аналізувати рентабельність кожної акції, щоб оптимізувати баланс між стимулюванням продажів і збереженням прибутку.

Крок 6. Результат і угода

Після спільного аналізу і відкритого обговорення сторони приходять до розуміння, що мета у них спільна — підвищення прибутковості.

Замість конфронтації вони домовляються про:

• Обмежене використання знижок із суворим контролем ефективності.
• Запровадження альтернативних стимулів для клієнтів.
• Спільне відстеження фінансових результатів і адаптацію стратегії за потреби.

Таким чином, конфлікт не зникає, але трансформується у конструктивний діалог і спільну роботу над рішенням.

Чому цей інструмент працює

Хмара Голдратта — це не просто візуальна схема, а спосіб мислення, який допомагає побачити конфлікт як логічну структуру, а не як особисте протистояння. Саме в цьому її сила.

Вона працює, тому що:

• Знімає фокус з «хто правий» на «чому ми взагалі не згодні». У більшості ділових конфліктів обидві сторони діють з найкращих намірів — але різні припущення призводять до протилежних рішень. Хмара дозволяє ці припущення витягнути на поверхню.
• Демонструє, що сторони насправді мають спільну мету. Це критичний момент. Дуже часто команди забувають, що всі прагнуть одного — наприклад, прибутковості, якості, клієнтського досвіду. Просто обрали різні тактики.
• Допомагає вийти з пастки «компромісу». Більшість конфліктів вирішуються через поступки. Один втрачає частину свого, щоб виграв інший. Метод Голдратта пропонує інше: знайти рішення, яке задовольняє обидві потреби повністю.
• Створює простір для конструктивної розмови. Замість емоцій — логіка. Замість «ти не розумієш» — «подивімось, що саме ми передбачаємо про цю ситуацію».
• Легко масштабувати на різні рівні. Метод однаково ефективний для особистих конфліктів між колегами, стратегічних суперечок у керівництві або ж процесних розбіжностей між відділами.

Хмара Голдратта дає результат у ситуаціях, коли всі сторони зацікавлені у вирішенні, а не в ескалації конфлікту. Вона особливо ефективна тоді, коли проблема має раціональне підґрунтя і не зводиться лише до емоцій чи внутрішньої політики. І ще один критичний фактор — готовність кожної сторони поставити під сумнів власні припущення й подивитися на ситуацію ширше. 

Однак це не універсальна відповідь на всі типи конфліктів. Він не спрацює, якщо хоча б одна зі сторін не готова до діалогу або свідомо діє маніпулятивно. Також метод неефективний, коли сторони мають принципово різні або несумісні цілі — наприклад, одна прагне збереження бюджету, а інша діє виключно в особистих інтересах. 

Чекліст: 5 запитань, які варто поставити, працюючи з конфліктом

Щоб полегшити роботу з конфліктами за допомогою інструменту хмари Голдратта, ми підготували чекліст із п’яти запитань. Він допоможе структурувати конфлікт і знайти конструктивне рішення.

1. Яка спільна мета лежить в основі цього конфлікту? Чого насправді хочуть обидві сторони?
2. Які потреби задовольняє кожна із дій або позицій, що суперечать одна одній?
3. Які саме дії є взаємозаперечними, через що виникає конфлікт?
4. Які припущення ми робимо про те, що неможливо задовольнити обидві потреби одночасно?
5. Чи можемо ми поставити ці припущення під сумнів або змінити, щоб знайти рішення, яке задовольнить обидві сторони?

Ці запитання допомагають розкласти конфлікт на логічні частини, виявити справжні причини протиріч і знайти конструктивний вихід, який враховує інтереси всіх учасників.

---

Конфлікти в бізнесі — неминучі, але вони не повинні бути деструктивними. Навпаки, правильно керований конфлікт — це джерело проривних рішень і нового розуміння. Підхід Голдратта до анатомії конфлікту допомагає не тільки «погасити пожежу», а й навчитися бачити її причини та будувати міцніші структури у бізнесі.

Навичка вирішувати конфлікти — це про стратегічне мислення, повагу до інших точок зору та прагнення до win-win рішень.