Чому перформанс-рев’ю відштовхує кваліфікованих працівників — аналіз Quartz
Перформанс-рев’ю — це оцінювання результатів роботи працівника за узгодженими цілями за місяць, квартал або рік. Воно впливає на мотивацію, оплату, внутрішню мобільність і кадровий резерв. Водночас між очікуваннями працівників і підходами керівників є розрив: річні рейтинги та зрізи даних часто ігнорують контекст і не ведуть до розвитку.
Quartz проаналізували, що не працює в поточних практиках і як це змінити: розділити розмови про оплату й результати, перейти на модель готовності, впровадити регулярні чекіни та тримати фокус на впливі на бізнес. Ми адаптували матеріал для читачів Медіа Inweb.
Чому працівники проти, а керівники — за
HR-експерти й консультанти з управління персоналом усе більше переконуються в тому, що час перформанс-рев’ю в межах системи управління результативністю минає — і першими проти цього виступають високорезультативні працівники. Та не лише вони негативно ставляться до такого оцінювання, багатьом воно також не подобається.
Дані свідчать: коли високорезультативні працівники вважають перформанс-рев’ю помилковим, у них знижується мотивація та показники ефективності. Тоді вони починають оновлювати резюме й шукати нову роботу.
Є ще одна проблема. Попри те, що дві третини фахівців називають таке оцінювання результатів роботи перешкодою й навіть підставою для відмови, 66% американських топменеджерів і далі висловлюють упевненість у цій моделі, повідомляє Acorn. І водночас ті самі керівники визнають: щоб розвивати кар’єру, працівникам часто потрібно йти з компанії.
За словами президента Acorn Кіта Меткалфа, більшість організацій досі не мають надійного способу оцінити результати роботи працівників, виходячи з їхніх реальних можливостей. Саме тому 60% працівників вважають свої метрики несправедливими. Меткалф вважає, що прихильники традиційного перформанс-рев’ю витратили десятиліття й мільйони доларів, намагаючись вирішувати не ту проблему.
«Нам не потрібен ще один HR-процес. Нам потрібні реальні системи оцінювання, які об’єктивно й послідовно відображають, що люди вміють, що їм треба вивчити і як це рухає бізнес уперед. Будь-що інше призводить до відтоку сильних кадрів», — підсумував Меткалф.
Варто почати з суті проблеми — із розуміння
Для того щоб щось виправити, потрібно спочатку це правильно визначити. У випадку з перформанс-рев’ю — коректно описати «управління результативністю» як модель оцінювання працівників.
«Управління результативністю має вибудовувати впорядковану систему вимірювання того, як співробітники працюють і як їхні результати впливають на бізнес», — пояснює Яд Сенапаті, засновник і CEO Project Management Training Institute (Даллас, Техас).
Зазвичай таке оцінювання відстежує кількісні показники: дотримання графіка виконання проєктів, відповідність бюджету, частку помилок, рівень задоволеності клієнтів.
За словами Сенапаті, інші компанії додають поведінкові показники: командну роботу чи гнучкість. Їх складніше вимірювати на панелі показників, але саме вони часто домінують у розмові про результативність. На відміну від безперервних моделей зворотного зв’язку, традиційне перформанс-рев’ю зводить масив даних до зведеного підсумку, який використовують для рішень щодо оплати чи підвищення конкретної людини. Основна проблема — під час такого зведення даних часто втрачається контекст.
«Затримку в проєкті можуть записати на рахунок конкретної особи, хоча насправді її спричинили зміни в керівництві або брак ресурсів. У такі моменти працівники відчувають, що їх оцінюють несправедливо. На мою думку, за останнє десятиліття ефективність такого оцінювання знизилася. Те, що колись було точкою росту, перетворилося на вправу з дотримання формальних вимог. Надмірна залежність від негнучких шкал, наприклад п’ятибальних рейтингів чи кривих Гауса (bell curve), нівелює особливості професійного розвитку», — каже Сенапаті.
Ще один недолік — орієнтація в минуле: увага до того, що пішло не так, а не до того, що і як можна покращити. Високорезультативні працівники не бачать сенсу витрачати дві години на зустріч, де їм озвучують загальні зауваження, що не відображають масштаб їхнього внеску.
Причини, чому невдоволені працівники мають підстави для критики
Погляди працівників і керівників часто розходяться в тому, що справді важливо для найкращих виконавців, — і це впливає на процедури оцінювання.
«Працівники мають цілком слушні претензії. Основна проблема в тому, що традиційне перформанс-рев’ю не зосереджене на реальній зміні поведінки та майбутньому зростанні. Це разові події, а не регулярні розмови в робочому процесі», — каже Ліза Стерлінґ, директорка з персоналу в Perceptyx (Міннеаполіс, Міннесота).
За словами Стерлінґ, для працівника нинішні моделі часто відчуваються як одностороння оцінка, а не як партнерська дискусія про кар’єру та внесок у розвиток бізнесу. Таке оцінювання не подобається, бо відірване від того, як відбувається зростання та створюється цінність. Щорічне підсумкове перформанс-рев’ю не допомагає ставати кращими, не розвиває спроможності й не утримує високорезультативних працівників у стані залученості.
Високорезультативні працівники очікують від перформанс-рев’ю безперервного коучингу, розуміння зв’язку між їхньою роботою та результатами й прозорого бачення шляхів зростання. Вони не хочуть отримувати зворотний зв’язок через пів року після події. Це не підзвітність, це фіксація минулого.
Стерлінґ порівнює нинішні процеси з вихованням дітей: якщо давати зворотний зв’язок раз чи двічі на рік, розвитку не буде. Потрібні своєчасний фідбек, підтримка й корекція дій. З працівниками так само: розвиток не відбувається річними циклами, він відбувається щодня.
Організаціям треба відрізняти тиск на результат від створення умов для результату. Один лише тиск призводить до втоми та звільнень. Створення умов — тобто надання ясності, зворотного зв’язку та ресурсів — забезпечує стійкий вплив і результати. Це різниця між ставленням до працівників як до механізму та розвитком їх як майбутніх лідерів.
Для CEO та рад директорів це не лише кадрове питання. Це бізнес-ризик. Якщо компанія втрачає ключових працівників, які забезпечують виконання, інновації та результат для клієнтів, це не просто плинність кадрів — це ризик уповільнення зростання. Неправильно налаштовані системи перформанс-рев’ю послаблюють кадровий резерв. Правильно налаштовані — зміцнюють його.
Як рухатися далі з перформанс-рев’ю
«Топменеджмент може зробити перформанс-рев’ю справедливішим, поєднуючи вимірювані результати з якісним зворотним зв’язком, проводячи частіші зустрічі замість жорстко щорічних процедур і забезпечуючи прозорість критеріїв», — каже Ліза А. Каммінґс, юристка та виконавча віцепрезидентка Cummings & Cummings Law (Даллас, Техас).
Керівники також можуть залучати працівників ще на початку — під час постановки цілей на новий період. Варто заздалегідь узгодити, як саме вимірюватиметься успіх протягом року. Навчання менеджерів давати конструктивний і послідовний зворотний зв’язок, а також прив’язка перформанс-рев’ю до реальних можливостей зростання формують довіру, знижують юридичні та репутаційні ризики, допомагають утримувати таланти та узгоджують розвиток працівників із довгостроковими цілями бізнесу.
«Найкраще оцінювання роботи не є рев’ю в класичному розумінні. Це безперервні процеси, спроєктовані так, щоб люди розвивалися, залишалися залученими та впливали на результати компанії», — каже Стерлінґ.
На думку Стерлінґ, ці практичні принципи працюють найкраще під час створення й реалізації процесів перформанс-рев’ю. Вони допомагають компаніям утримувати ключових працівників і демонструвати їм цінність.
- Відокремити розмови про оплату від розмов про результати роботи. Оплата має бути прозорою й базуватися на ринкових бенчмарках, цінності ролі та навичках, а не на рейтингах. Коли оплату й результати роботи поєднують, працівники перемикають увагу з розвитку на переговори щодо грошей. Тож варто проводити такі розмови окремо, щоб фокус зворотного зв’язку залишався на розвитку та впливі.
- Керівники — коучі, а не оцінювачі. Роль керівника — не виносити вироки. Його завдання — бути коучем, який щодня допомагає людям ставати кращими. Найкращі керівники допомагають швидше розвивати таланти: надають контекст, ясність і зворотний зв’язок у реальному часі та разом із працівниками закривають прогалини й розвивають сильні сторони.
- Зворотний зв’язок у реальному часі протягом усього року. Не варто накопичувати фідбек до щорічної зустрічі. Короткі своєчасні підказки — коучинг після презентації, поради щодо спілкування з клієнтом, вчасна похвала за ініціативу — мають значно більший ефект. Працівники хочуть знати, що працює, а що варто змінити, поки вони ще можуть діяти.
- Змістити фокус із рейтингів на готовність. Замість статичних балів оцінювати, до чого працівник готовий далі — до більших проєктів, керівних ролей чи розширених завдань (stretch). Такий підхід дає більше інформації про стан талантів і перспективи зростання, ніж формальні рейтинги, та краще спрямовує розвиток.
- Тримати фокус на цінності для бізнесу. У розмовах про результати роботи акцент робити на впливі — на тому, який внесок робота працівника робить у показники та результати компанії, а також які навички він розвиває, що посилюють її перспективи. Чітке розуміння цього зв’язку підвищує і залученість, і підзвітність.
Більше управлінської підтримки — і оцінювання працює краще
HR-експерти та консультанти з управління персоналом погоджуються: прозорість і емпатія є ключовими елементами перезапуску процесу перформанс-рев’ю.
«Визначаючи чіткі очікування, регулярно спілкуючись і прив’язуючи зворотний зв’язок одночасно до цілей організації та прагнень працівника, керівники створюють середовище, у якому оцінювання сприймається не як критика, а як план розвитку», — каже Еймі Мошер, директорка з персоналу компанії isolved (Шарлотт, Північна Кароліна).
За словами Мошер, керівникам також варто забезпечити менеджерів навчанням і інструментами для надання конструктивного зворотного зв’язку та стежити за справедливістю оцінювання між командами. Коли працівники бачать, що перформанс-рев’ю прив’язане до чітких метрик, вільне від упереджень і підтримується відкритою комунікацією, довіра до процесу відновлюється.
Продумане перформанс-рев’ю — це менше про критику й більше про партнерство. Працівники отримують підтримку в розвитку, а керівники — прозору картину результатів у масштабах усієї організації.
Резюмуємо
- Перформанс-рев’ю в нинішньому вигляді підриває мотивацію й утримання. Коли високорезультативні працівники вважають процедуру неправильною або несправедливою, падають показники їхньої роботи та зростає ризик звільнень.
- Є розрив між поглядами працівників і топменеджменту. Попри недовіру працівників, частина керівників зберігає впевненість у моделі — це посилює ризик втрати ключових кадрів.
- Системна причина — оцінювання без контексту. Зрізи даних і жорсткі рейтинги ігнорують фактори на кшталт змін у керівництві чи браку ресурсів і спотворюють висновки.
- Фокус має зміститися з «оцінки» на «готовність і вплив». Потрібні системи, які фіксують, що працівники вже вміють, що їм опанувати далі і як це рухає бізнес.
- Це не лише HR-тема, а бізнес-ризик. Втрата ключових працівників означає стагнацію виконання, інновацій і клієнтського результату.
