Як компаніям змінювати операційну модель, коли стратегія не дає очікуваного результату — дослідження McKinsey & Company
Міжнародна консалтингова компанія McKinsey & Company провела дослідження й з’ясувала, чому навіть сильна стратегія не завжди забезпечує сильний результат. У ньому автори фактично переосмислюють класичну модель McKinsey 7S, яку розробили ще в 1970-х роках, і пропонують дивитися на операційну модель як на систему з 12 взаємопов’язаних елементів, які впливають на ясність, швидкість, навички та залученість працівників компанії.
Ми зібрали ключові висновки дослідження, щоб показати, як керівникам оцінити розрив між стратегією та фактичними результатами, переглянути операційну модель і зрозуміти, які зміни можуть посилити ефективність бізнесу в нестабільному середовищі.
Методологія дослідження
Дослідження McKinsey базується на поєднанні кількох джерел і підходів. Його основою стали академічні праці, інтерв’ю із сотнями керівників і практичний досвід редизайну операційних моделей у компаніях. На базі цих даних автори дослідження оновили підхід до проєктування операційної моделі та запропонували систему Organize to Value (орієнтована на створення цінності), яка складається вже не з 7, а з 12 взаємопов’язаних елементів.
Окремою частиною дослідження стало опитування компаній щодо змін в операційних моделях. Воно показало, що дві третини компаній уже переглядали свою операційну модель протягом останніх двох років, а половина планує новий редизайн упродовж наступних двох років. Також у межах дослідження керівників просили оцінити, які геополітичні, технологічні та суспільні тенденції вони вважають найважливішими для бізнесу, і наскільки їхні компанії готові на них реагувати.
У фокусі аналізу були шість типових структур операційної моделі: традиційні ієрархічні підходи та новіші формати, зокрема модель продуктової платформи, гнучка модель роботи на рівні всієї компанії та децентралізована мережа. Далі ці структури порівнювали за готовністю компаній відповідати на ключові виклики, пов’язані з цифровізацією, масштабуванням ШІ, автоматизацією, регуляторними змінами та демографічними зрушеннями на ринку праці.
Окремо дослідження оцінює розрив між стратегічним потенціалом і фактичними результатами. За його даними, навіть високоефективні компанії можуть мати 30% розриву між тим, що передбачає їхня стратегія, і тим, що реально вдається реалізувати. Саме для пояснення цього розриву автори дослідження аналізують операційну модель не лише через структуру, а як цілісну систему з 12 елементів, які разом впливають на ясність, швидкість, компетенції та залученість працівників у компанії.
Що виходить за межі традиційної організаційної структури
Коли керівники переглядають свої операційні моделі, багато хто починає саме зі структури. Раніше це було логічно: більшість управлінців навчалися працювати в умовах традиційних ієрархічних структур і більш стабільного середовища. Структура справді має значення, адже вона дає уявлення про те, як реалізується стратегія. Також вона допомагає вибудувати відповідальність і створює основу для управління результативністю. Але сама по собі структура не створює цінності. Тому компаніям варто розглядати її лише як один із 12 взаємопов’язаних елементів, які разом формують цілісну систему.
За останнє десятиліття підхід до проєктування операційних моделей суттєво змінився, оскільки компанії були змушені реагувати на швидкі геополітичні, технологічні та суспільні зміни. Те, якою має бути операційна модель у конкретній компанії і наскільки глибокі зміни потрібні для її впровадження, частково залежить від того, як саме компанія переживає ці тенденції і яких управлінських рішень вони потребують.
У межах дослідження McKinsey керівників попросили оцінити широкий спектр змін, щоб визначити як найбільш позитивні чинники, так і найбільші виклики, які впливають на їхній бізнес і підхід до організаційної структури. Керівники називали головними можливостями ті, що пов’язані з технологіями. Насамперед ідеться про масштабування ШІ та автоматизації, прискорення цифровізації та ширше використання цінності даних. Ще 38% зазначили, що для роботи з цими можливостями вони готові додати до структури компанії посаду директора з ШІ.
Серед геополітичних викликів керівники найчастіше називали зростання регуляторної складності та зниження довіри до бізнесу. Серед суспільних викликів найвагомішими вони вважають зміни в демографії робочої сили, зокрема втрату навичок через старіння населення в розвинених економіках. Саме це очолює список найбільш суттєвих соціальних бар’єрів, з якими вони стикаються.
Багато керівників шукають нові способи зробити традиційні структури, зокрема матричне управління, ефективнішими. Інші переходять до нових структур, наприклад до гнучкої моделі роботи на рівні всієї компанії, яка дає змогу підвищити швидкість, ефективніше інвестувати в технології та краще використовувати дефіцитні цифрові навички.
Автори дослідження попросили керівників визначити, яка з шести типових конфігурацій найточніше відповідає їхній поточній операційній моделі. Результати показали, що 89% компаній у вибірці досі переважно працюють у межах традиційної ієрархічної структури. Ідеться про такі підходи, як модель бізнес-одиниць або холдингова структура, матричне управління чи функціональна структура. Решта компаній обрали одну з трьох новіших структур як основу для редизайну: модель продуктової платформи, гнучку модель роботи на рівні всієї компанії або децентралізовану мережу.
Далі керівників попросили оцінити, наскільки їхні компанії готові реагувати на тенденції, які вони раніше визначили як найважливіші можливості та виклики сьогодення.
Особливо це помітно в тому, що компанії з новими структурами частіше роблять ставку на інновації, технології та дані, а також краще підготовлені до впливу масштабування ШІ та цифровізації.
Це дослідження про структуру та потенційні переваги нових підходів допомагає зрозуміти, чому так багато керівників зосереджуються саме на структурних змінах. Водночас аналіз McKinsey показує: сама по собі структура не визначає, наскільки компанія готова реалізувати бізнес-стратегію в нинішніх нестабільних умовах. Для того щоб побудувати операційну модель, готову до майбутніх змін, критично важливими є й інші чинники, що виходять за межі структури.
Які є елементи динамічного дизайну операційної моделі
Коли автори дослідження вийшли за межі самої структури, вони вирішили оновити розуміння організаційних чинників, які керівники мають враховувати під час проєктування операційної моделі. Десятиліття роботи з компаніями та нові дані про високоефективні операційні моделі дали змогу сформувати оновлену систему з 12 елементів, яка відображає сучасний підхід до побудови компанії.
Крім структури, до операційної моделі входять призначення, логіка створення цінності, екосистема партнерств, лідерство, управлінська модель, процеси, технології, поведінкові норми, винагорода, модель розміщення команд і навичок і таланти.
Усі ці елементи працюють як єдина система, яка допомагає компанії реалізовувати свою стратегію. Якщо проаналізувати поточні рішення компанії за всіма 12 елементами, керівники можуть краще побачити відбиток операційної моделі своєї компанії і зрозуміти, наскільки він відповідає стратегічним цілям. Такий підхід дає змогу або точково скоригувати лише найважливіші елементи, які найбільше впливають на реалізацію стратегії, або перебудувати всю систему повністю. І в першому, і в другому випадку компанія може сформувати власну конкурентну перевагу.
Разом рішення за цими та іншими елементами сформували унікальний відбиток операційної моделі авіакомпанії. Саме ця чіткість допомагає керівникам реалізовувати стратегію компанії у трьох напрямах: пасажирський досвід, ефективність і фінансова стійкість.
Завдяки свідомо вибудуваним рішенням в операційній моделі авіакомпанія досягла вищих результатів, ніж її конкуренти. Вона має кращі показники пунктуальності, маржу EBITDA на кілька відсотків вищу, ніж в інших гравців ринку, а також рівень задоволеності клієнтів, вищий за середній у галузі.
Як зробити операційну модель стійкою до майбутніх змін
Коли керівників не влаштовують результати роботи компанії, вони часто звертаються до редизайну. Але в більшості випадків увага зазвичай зосереджена на структурі, а не на всіх 12 елементах і системі, яку вони формують. Саме тому редизайни відбуваються так часто і, як показує дослідження McKinsey, нерідко залишають частину потенційної цінності нереалізованою. Уникнути цього безкінечного циклу змін можуть допомогти чотири дії.
Перший крок полягає в тому, щоб зрозуміти унікальний відбиток операційної моделі компанії, тобто комбінацію рішень, які вона вже ухвалила за всіма 12 елементами. Далі керівники можуть порівняти свій відбиток і фактичні результати з операційними моделями найуспішніших компаній у різних галузях.
Після цього вони можуть вирішити, який шлях є оптимальним: перейти до суміжного відбитка, тобто доопрацювати лише окремі елементи операційної моделі, або сформувати повністю новий відбиток. Завершальний крок полягає в тому, щоб зафіксувати конкретні цільові результати і визначити шлях, який дасть змогу їх досягти.
Показовий приклад дає глобальна компанія з інфраструктури фінансових сервісів. Вона зростала завдяки поглинанням, однак органічне зростання почало сповільнюватися порівняно з конкурентами. Частково це пояснювали високою базою витрат. Ці витрати були наслідком дублювання інвестицій у таких функціях, як маркетинг і технології, а також відсутності інтегрованої та масштабованої інфраструктури.
Далі — приклад перегляду операційної моделі.
Як компанія починала редизайн операційної моделі
На початку редизайну операційної моделі команда топменеджменту компанії пройшла через чотириетапний процес.
Фіксація поточного відбитка операційної моделі
Спочатку керівники оцінили поточний відбиток операційної моделі компанії. Серед його історичних сильних сторін були призначення компанії, зосереджене на користі для клієнта, а також логіка створення цінності, побудована навколо диференційованих продуктів. Ці рішення допомагали компанії зберігати зовнішній фокус, але водночас відволікали увагу від побудови ефективних способів роботи та операційної ефективності. Керівництво також зрозуміло, що матрична структура підпорядкування стала надто складною: через численні поглинання топменеджерам доводилося ухвалювати занадто багато рішень, а це сповільнювало інновації.
Порівняння своєї моделі з успішними відбитками
Далі команда керівників розглянула варіанти, як найкраще прискорити зростання: або доопрацювати окремі елементи, або перейти до повністю нового відбитка операційної моделі. У першому варіанті команда думала про те, щоб зробити більший акцент на конкурентній результативності та інноваціях, а також скоротити витрати завдяки глобально інтегрованій моделі розміщення команд і навичок, яка дала б змогу інвестувати в розроблення нових продуктів.
Другий варіант спирався на досвід технологічних компаній, які працюють за моделлю SaaS, тобто програмного забезпечення як послуги. Вивчаючи такі приклади, керівники дійшли висновку, що компанія може досягти стрибка в результатах за критично важливими напрямами, зокрема в інноваціях, швидкості виведення продуктів на ринок і віддачі від інвестицій у технології. Такі перспективи були привабливими, але вимагали змін за всіма елементами операційної моделі, тобто переходу до повністю нового відбитка. Це передбачало і велику структурну зміну: перехід від матричної моделі підпорядкування до гнучкої моделі роботи на рівні всієї компанії. Для того щоб нова структура запрацювала, стиль лідерства команди мав змінитися з директивного на такий, що дає більше повноважень, а система винагород мала перейти від оцінки індивідуального внеску до оцінки спільного результату.
Вибір між доопрацюванням і повною перебудовою моделі
Команда керівників оцінила, яку цінність може дати кожен із двох варіантів, і проаналізувала ризики, використовуючи два підходи. Спочатку вони визначили загальну амбіцію змін, порівнявши свої результати з показниками технологічних компаній, які стали для них орієнтиром. Потім встановили конкретні цілі для ключових спроможностей, у цьому випадку для підвищення ефективності функції продуктового менеджменту. Поєднання аналізу зверху вниз і знизу вгору дало змогу сформувати переконливе бізнес-обґрунтування для кожного сценарію.
Хоча перший варіант у короткостроковій перспективі мав менш ризикований вигляд, оскільки передбачав насамперед вивільнення коштів і їхнє реінвестування в інновації, команда обрала другий шлях: перехід до повністю нового відбитка операційної моделі, заснованого на гнучкій моделі роботи на рівні всієї компанії. Логіка була такою: значно вища потенційна цінність переважує масштаб і глибину змін, яких потребує цей крок.
Фіксація цільових результатів і шляху до них
Коли команда отримала повний опис цільового відбитка операційної моделі, вона долучила до роботи ширшу групу з 50 керівників. Це дало змогу уточнити, як саме нову модель будуть упроваджувати і як ухвалюватимуть рішення щодо талантів. Разом вони запустили програму, яка протягом наступних 12 місяців принесла фундаментальні зміни. Вони стосувалися не лише того, що деякі керівники називають жорсткими елементами операційної моделі (структура, процеси й технології), а й м’яких складових: стилю лідерства, культури, нових ролей, поведінкових норм, винагород і розвитку талантів.
Команда керівників також порівняла історичні результати компанії та її майбутні плани з показниками цифрових компаній. Це допомогло закласти значно амбітніші цілі щодо зростання доходу, покращення клієнтського досвіду та прискорення розроблення нових продуктів, зокрема до 40% у швидкості виведення продукту на ринок і 25% зростання рентабельності технологічних інвестицій. Після завершення переходу керівники продовжили оцінювати новий відбиток операційної моделі та за потреби коригувати його відповідно до стратегічних амбіцій компанії.
Про позитивні результати та зростання показників
Практика McKinsey показує, що керівники та їхні команди часто не до кінця розуміють, наскільки ефективно насправді працює їхня операційна модель. Не маючи цілісного бачення можливих структур і всіх 12 елементів, які можуть посилити результативність, компанії ризикують застрягти в розчаруваннях через чергові слабкі редизайни.
Тому важливо пам’ятати: успішних відбитків операційної моделі може бути багато, що видно і з прикладу авіакомпанії, і з кейсу компанії з фінансової інфраструктури. Наскільки стійким буде такий відбиток, значною мірою залежить від стратегії компанії, бізнес-контексту й тенденцій, з якими вона стикається. Керівники можуть сформувати унікальний відбиток, який відповідатиме саме їхній компанії та її цілям.
У підсумку операційна модель, яка справді відповідає потребам бізнесу й максимально підтримує створення цінності, дає керівникам змогу досягти чотирьох вимірюваних результатів: ясності, швидкості, навичок і залученості працівників.
Ясність
Ресурси та зони відповідальності мають бути узгоджені зі стратегією. У нестабільні часи особливо важливо, щоб керівники бачили, як ресурси й команди реально відображають стратегічні пріоритети. Коли зрозуміло, хто саме відповідає за створення цінності, компанії легше проходити через зміни й замінювати бюрократичні шари на гнучкі команди з чітким відчуттям мети.
Тут важливими є оптимальна кількість прямих підлеглих у керівника та скорочення зайвих рівнів управління. Цінність ясності виходить і за межі самої компанії, оскільки дає змогу будувати екосистему партнерів. При цьому узгодженість не може бути статичною, бо контекст продовжує змінюватися під час реалізації стратегії.
Швидкість
Робочі процеси мають бути швидкими, технологічно підсиленими й без зайвого тертя. Правильний розподіл ресурсів і відповідальності важливий, але це лише перший крок у перетворенні стратегії на результат. Часто навіть сильну стратегію складно швидко реалізувати: або керівники надто довго ухвалюють рішення, або слабка управлінська модель не дає вчасно виявити, які рішення взагалі потрібні. Додатковою проблемою стає робота в ізольованих функціях із численними передачами завдань замість наскрізних процесів.
У такій моделі складніше використати потенціал нових технологій, зокрема генеративного ШІ. Для керівників, яким потрібна швидкість, уже недостатньо просто формалізувати права на ухвалення рішень і поступово автоматизувати повторювану роботу. Потрібно також вибудувати підходи, у яких технології підсилюють людську креативність, зокрема визначити, як саме люди й ШІ працюють разом.
Навички
Команда, готова до майбутнього, повинна мати навички для створення максимальної цінності. Геополітика й нові технології ставлять під сумнів усталені уявлення про те, де шукати кадри й чи варто розвивати навички всередині компанії, чи частину потреб закривати через партнерства. Керівники можуть вийти за межі статичного кадрового плану, якщо постійно оновлюватимуть набір компетенцій і переглядатимуть рішення щодо локацій та аутсорсингу. Це допоможе не відставати від ринку праці, який змінюється дуже швидко.
Якщо ж відбиток операційної моделі невдалий, ринок навичок може змінюватися швидше, ніж компанія встигає шукати, наймати, розвивати й розподіляти людей.
Залученість
Для того щоб побудувати культуру, орієнтовану на результат, потрібна по-справжньому залучена команда. Реалізація стратегії, особливо в нестабільну епоху, неможлива без сильної мотивації працівників і культури, яка цю мотивацію підтримує. Коли компанія формує спільний набір поведінкових норм, тобто свою культурну особливість, вона може рухатися швидше й ефективніше залучати колег до роботи.
Системи винагород можна налаштувати так, щоб вони підтримували саме цю поведінку, логіку ухвалення рішень і виконання потрібної роботи. Коли працівники поділяють спільні норми поведінки, виникає здорова організаційна культура, яка посилює результативність, допомагає точніше сфокусувати ресурси й пришвидшує реалізацію стратегії.
Коли компанії підходять до редизайну операційної моделі цілісно, постає логічне запитання: що це дає бізнесу у фінансовому вимірі. Дослідження McKinsey показує, що сильна операційна модель може суттєво скоротити розрив між стратегією та фактичними результатами.
Насамкінець: практичні запитання для CEO
Перш ніж розпочинати редизайн операційної моделі, керівнику компанії варто зробити крок назад і оцінити, які результати та ризики несе за собою еволюція поточної моделі або її радикальніша перебудова. Багато керівників переоцінюють ефект від змін в окремих елементах моделі, особливо в структурі, і водночас недооцінюють, наскільки складно впровадити більш цілісну трансформацію.
Саме тому практичний підхід до вдосконалення й розвитку операційної моделі як єдиної системи починається з п’яти ключових запитань.
- Який розрив існує між логікою створення цінності та фактичними результатами? Проаналізуйте свої останні стратегічні плани, визначте напрями, у яких компанія не досягла цілей повною мірою, і з’ясуйте можливі першопричини цього розриву.
- Які ключові результати має забезпечувати операційна модель, щоб підтримувати логіку створення цінності? Окресліть бажаний майбутній рівень результативності за чотирма напрямами, закріпіть відповідальність за найважливіші ініціативи та визначте конкретні показники, яких потрібно досягти.
- Як операційна модель працює як цілісна система для створення цінності? Оцініть усі 12 елементів операційної моделі, щоб ухвалити такі проєктні рішення, які працюють у зв’язці та підсилюють здатність компанії досягати бізнес-результатів і реалізовувати стратегію. Це також означає виявити очевидні неузгодженості між елементами й ті зони, де слабке виконання знижує ефективність обраної моделі.
- Які компроміси виникають між доопрацюванням поточної операційної моделі та переходом до нової? Оцініть масштаб змін, потрібних для розкриття потенціалу нової моделі створення цінності, і визначте жорсткі та м’які чинники, які можуть завадити реалізувати її належним чином.
- Як керівникам потрібно змінити свою роль, щоб операційна модель працювала в масштабі всієї компанії? Оцініть, наскільки лідери, зокрема менеджери середньої ланки, готові діяти так, як цього потребує нова операційна модель, і чи здатні вони показати ті зміни в мисленні та поведінці, без яких вона не запрацює.
Компанії, які прагнуть зробити свої операційні моделі ефективнішими, можуть почати з визначення причин розриву між стратегією та фактичними результатами. Наступний крок: вирішити, чи варто переглядати лише кілька з 12 елементів, чи перебудовувати систему повністю. У будь-якому разі саме цілісний погляд на ці елементи як на єдину систему допомагає керівникам досягати стратегічних цілей і посилювати результативність у складному бізнес-середовищі.
