«Навчання щастю» — кейс реалізації корпоративного проєкту мережі «Ябко»
Щастя в ритейлі — не емоційна категорія й не мотиваційний інструмент, а управлінський ресурс, який напряму впливає на якість сервісу, стійкість операцій і здатність команд працювати під навантаженням. На думку Андрія Солуянова, практична цінність цього підходу — у створенні внутрішньої опори для працівників, що допомагає зберігати суб’єктність, ясність рішень і стабільну поведінку в умовах війни та постійної невизначеності.
У цій статті Андрій пояснює, чому класичні інструменти мотивації більше не працюють, як модель PERMA+4 в «Ябко» адаптували до українського контексту та які практики допомогли їм зберігати якість сервісу й передбачуваність результатів навіть у складних умовах.
Стан команди як основа сервісу й операційної стійкості
У ритейлі стан команди напряму впливає на бізнес-результати. Якість сервісу, стабільність операцій і управлінські рішення залежать не лише від процесів і стандартів, а й від психоемоційного та когнітивного ресурсу людей, які щодня працюють із клієнтами. Коли команда тривалий час функціонує на межі, це швидко відбивається на клієнтському досвіді, внутрішній взаємодії та здатності бізнесу тримати навантаження.
У 2023–2024 роках український ритейл, зокрема і «Ябко», зіткнувся з новою реальністю. Високий рівень відповідальності та професійності працівників поєднався з хронічним стресом, спричиненим війною та постійною невизначеністю. Поведінка клієнтів стала більш емоційною, напруга в сервісі зросла, а класичні інструменти мотивації перестали давати результат. Вигорання працівників перестало бути поодиноким випадком і перетворилося на системний управлінський виклик, на який стандартні інструменти мотивації більше не давали відповіді.
Показовим став епізод, коли після напруженого робочого дня один із працівників «Ябко» сказав керівнику: «Я більше не хочу працювати з людьми». Це було не ситуативне висловлювання, а наслідок тривалого накопичення напруги. Працівника перевели на офісну посаду, щоб зменшити емоційне навантаження й зберегти професійну ефективність. У цей момент для команди стало очевидно: щоб клієнт отримував якісний сервіс, у ресурсі має бути той, хто цей сервіс надає. Інакше стандарти й скрипти залишаються формальністю та не працюють у реальній взаємодії.
Щастя як психологічна опора, а не емоційний стан
На цьому етапі ми в «Ябко» звернулися до поняття щастя — не як до настрою чи абстрактної цінності, а як до прикладної психологічної опори, з якою можна працювати в управлінні. За нашою логікою щастя — це стан внутрішньої цілісності, що допомагає людині зберігати сенс і суб’єктність навіть у складних умовах. Ідеться не про позитивні емоції чи комфорт, а про стан, у якому людина розуміє, навіщо виконує свою роботу, бачить цінність власного внеску та відчуває безпеку.
На рівні команд цей стан має цілком конкретні прояви: відкрита комунікація без зайвої ієрархії, якісний зворотний зв’язок, взаємна підтримка та залученість. Коли ж внутрішня опора слабшає, це стає помітно через поведінку працівників:
- з’являється дистанція до сенсу роботи — завдання виконують коректно, але без внутрішнього «навіщо», ніби сенс став зовнішнім і чужим;
- знижується суб’єктність і зростає перестраховка — уникають складніших рішень не через небажання працювати, а щоб мінімізувати ризик помилки;
- зникає стан потоку — увага розсипається, робота стає механічною, а ініціатива поступається обережності;
- накопичується виснаження — короткі паузи перестають відновлювати ресурс, втома стає фоновою;
- мислення звужується до режиму самозбереження — обирають найбезпечніші кроки замість найкращих рішень.
Ці сигнали були для нас важливими, бо свідчили не про поганий настрій, а про потребу управлінського втручання — через ясність сенсів, передбачуваність, межі навантаження працівників і культуру відновлення.
PERMA+4 як спосіб перейти від інтуїції до системної роботи зі станом людей
Ключовим принципом для нас стала адаптація. Війна в Україні не дає змоги механічно переносити західні підходи, тому команда працювала не з копіюванням інструментів, а з перекладом сенсів у щоденну управлінську практику. Методологічною основою для цієї роботи стала PERMA+4.
Утім, у бізнес-середовищі цього психологічного ядра часто недостатньо. Стійкість людини визначається не лише внутрішнім станом, а й умовами щоденної роботи. Саме тому ми застосували розширену рамку PERMA+4, яка поєднує п’ять психологічних компонентів із чотирма робочими факторами: фізичним станом і відновленням, відчуттям безпеки, фінансовою стабільністю та розвитком. На цій основі ми розробили й запустили корпоративний проєкт «Навчання щастю». Його метою було не підвищення мотивації, а формування внутрішньої опори як бази для стабільної роботи й сервісу.
Реалізація проєкту на практиці
Проєкт із самого початку базувався на добровільності та усвідомленому виборі. Фокус був не на масовості, а на глибині процесу й можливості вимірювати результат. Для реалізації цілі ми впровадили кілька рівнів практик.
Усвідомлення стану та меж. Працівники вчилися краще розуміти власний стан, навантаження, межі та потребу у відновленні.
Спільність і підтримка. Ми запустили внутрішні марафони та клуби: Jabko Cyber Club з турнірами з CS2, Dota 2 та FIFA, тенісні турніри, трейли й походи в гори. Формат передбачав спільну діяльність, комунікацію та підтримку, а не змагання за результат.
Формування звичок. Рух ми розглядали як інструмент стабілізації ресурсу, а не як разову активність. Працівники брали участь у бігових стартах, зокрема в Київській десятці, півмарафонах у Києві та Львові, а також у Київському марафоні. Підготовку до стартів ми інтегрували в корпоративний формат. Вона включала спільні тренування з тренером та базові плани підготовки, що допомагало закріплювати рух як регулярну звичку, а не окрему подію.
Цифрова підтримка. Через чатбот ми надсилали працівникам короткі психологічно коректні підказки для відновлення ресурсу. Це були не мотиваційні повідомлення, а якорі уваги, що допомагали формувати звичку усвідомленого ставлення до себе.
Вимірювання залученості. Паралельно ми вимірювали залученість працівників через цифрові опитування та трекінг участі: частоту долучення до ініціатив, регулярність взаємодії з контентом і фідбек після активностей.
Окремо ми інтегрували блок форматів відновлення та соціального зв’язку:
- спортивні тренування та бігові ініціативи;
- арттерапевтичні заняття як спосіб роботи з напругою;
- кіберклуб як простір спільної діяльності та відновлення соціального контакту.
Ці активності створили простір вибору, де кожен працівник може знайти свій спосіб регуляції ресурсу.
Альтруїзм як поведінковий стандарт
Важливою частиною проєкту став альтруїзм — не як гасло, а як щоденний стандарт поведінки. Його логіка проста: користь для іншого повертається сенсом, енергією та внутрішньою опорою. Тому фокус працівника був не на тому, щоб просто продати, а на тому, щоб зрозуміти, що важливо клієнту й підібрати рішення під його задачу.
У сервісі це проявляється через уточнювальні запитання, спокійнішу комунікацію, пояснення через життєві сценарії, використання формул підтримки та деескалації. У командній роботі — через готовність підхопити процес без прохання, допомогти колезі у піковий момент, підстрахувати в складному діалозі, дати підказку або взяти частину задачі на себе, щоб клієнт не чекав і не нервував.
Коли суспільна напруга відчутна щодня, альтруїзм допомагає тримати людяність і якість взаємодії. Клієнт відчуває підтримку і ясність, команда тримає навантаження стабільніше, зменшується емоційне виснаження, а взаємодія з клієнтами стає рівнішою і передбачуваною.
Результати проєкту
За підсумками 2025 року учасники, які працювали з проєктом системно, показали стабільну позитивну динаміку. Середній рівень суб’єктивного добробуту за моделлю PERMA+4 зріс на 5,36% і досяг 79%. Показник eNPS підвищився з 63% до 81,7%.
Зміни проявилися не на рівні відчуттів, а в поведінці. У працівників з’явилися спільні теми для розмов про стан, навантаження й межі. Вони почали проговорювати це прямо й коректно, вчасно просити підстрахування та передавати діалоги, не доводячи ситуації до зриву.
Сьогодні я на високому навантаженні, мені потрібна коротка пауза. Давай на годину перерозподілимо задачі: я беру складний кейс, а ти закриєш чергу.
Така поведінка працівників знизила напругу в управлінських рішеннях, бо проблеми стали видимими раніше, а не в момент зриву.
Зросла й усвідомлена турбота про ресурс. Більше працівників почали регулярно долучатися до фізичної активності та спорту. Ранковий check in стану став звичною практикою — короткою оцінкою власного ресурсу перед початком робочого дня. Ми закріпили просту установку: бути в ресурсі — це частина професійності, яка напряму впливає на якість сервісу та взаємодії в команді.
Посилилося відчуття сенсу через дію. Зараз працівники частіше долучаються до донатів на ЗСУ й сприймають це не як разову акцію, а як щоденну відповідальність. Важливо, що компанія підкріплює цей підхід власним прикладом, і це працює як культурний сигнал: користь для інших підсилює внутрішній стан і додає відчуття значущості.
У сукупності усі ці практики забезпечили рівнішу взаємодію між працівниками, менше напруги в ухваленні рішень і більш стабільну поведінку під навантаженням.
Фокус на 2026 рік
У 2026 році команда продовжує працювати з темою щастя як із системною управлінською категорією й переводить її в конкретні програми та щоденні практики. У практичному сенсі щастя ми розглядаємо як маркер балансу: коли робоче середовище підтримує людину й не виснажує швидше, ніж вона встигає створювати результат.
Коли цей баланс порушується, бізнес бачить наслідки не лише в опитуваннях чи фідбеку, а в операційних проявах: помилках, конфліктах, плинності кадрів і падінні якості сервісу. Саме тому в 2026 році ми зосередимося на п’яти напрямах, які напряму впливатимуть на ресурс команди та передбачуваність роботи під навантаженням.
Розвиток сильних сторін
Команда запускає корпоративну програму розвитку на базі сильних сторін — Strengths-трек із використанням CliftonStrengths 34. У межах програми працівники отримають персональні профілі талантів, а керівники навчаться застосовувати сильні сторони в постановці задач, розподілі ролей і зворотному зв’язку.
На цій основі оновимо індивідуальні плани розвитку, щоб підсилювати природну ефективність, залученість і відчуття прогресу, а не компенсувати слабкі сторони за рахунок додаткового навантаження.
Спорт як витривалість і відновлення ресурсу
У 2026 році розширимо корпоративні бігові ініціативи та підготовку до стартів у партнерстві з Run Ukraine. Заплановано календар забігів, групові тренування з тренерами та базові плани підготовки для різних рівнів фізичної підготовки.
Спорт у цій логіці розглядаємо не як активність для мотивації, а як стабільний інструмент витривалості та відновлення ресурсу, особливо важливий для ритейлу з його піковими навантаженнями.
Програма розвитку керівників
Окремий фокус — розвиток керівників і якість управлінського середовища. Для цього виділяємо спеціальний навчальний трек, орієнтований на роботу під навантаженням.
Програма охоплює комунікацію в пікові періоди, швидкий і коректний перерозподіл задач, профілактику конфліктів, підтримку робочої взаємодії та збереження сервісної стабільності. Це допомагає зменшувати управлінську напругу й запобігати зривам ще до того, як вони вплинуть на клієнтський досвід.
Комунікація з ветеранами в команді
У 2026 році запускається практичний курс для керівників, присвячений коректній взаємодії з ветеранами в командах. Фокус — на адаптації, щоденних управлінських практиках підтримки та зменшенні ризиків непорозумінь.
Мета цього напряму — зробити інтеграцію стабільною, підвищити якість командної взаємодії й забезпечити передбачувану роботу команд у різних ситуаціях.
Закріплення альтруїзму в сервісних і командних практиках
Команда продовжує закріплювати альтруїзм як сенсову основу командної взаємодії та стандарт сервісної поведінки. Ідеться не про ціннісні декларації, а про системну фіксацію цього підходу в щоденних управлінських практиках і рішеннях: фокус на реальній користі для клієнта, взаємну підтримку між колегами та розподілену відповідальність за результат.
Завдання — щоб людяність і якість взаємодії трималися не на настрої чи обставинах, а на повторюваних управлінських практиках.
У 2026 році ми систематизовуємо підхід до щастя як управління ресурсом і якістю середовища. Через розвиток сильних сторін, спорт, підготовку керівників, коректну інтеграцію ветеранів і культуру альтруїзму ми формуємо команди, які стабільно тримають навантаження, зберігають якість взаємодії та забезпечують передбачуваний сервіс. Це створює основу для вищої операційної стійкості й посилює конкурентоспроможність бізнесу.
