MEDIAHEAD про нову реальність бізнесу: як адаптивність і експерименти допомагають вистояти
Ігор Потієвський, партнер та стратегічний візіонер агенції MEDIAHEAD для Медіа Inweb поділився власним баченням того, як глобальні тренди стратегічного управління впливають на український бізнес і як компанії, працюючи в умовах війни та невизначеності, можуть залишатися гнучкими, ефективними й інноваційними.
Сучасний бізнес характеризується набором рис, що часто описується акронімом VUCA: мінливість, невизначеність, складність та двозначність. Прогрес, швидкі зміни у поведінці споживачів та дедалі більш взаємопов’язана глобалізація, посилюється повномасштабною війною в Україні з боку рф. Ці фактори створюють унікальні виклики, що впливають на всі аспекти діяльності будь-якої компанії: від каналів продажів до складних ланцюгів постачання.
Війна критично вплинула на бізнес-операції: продажі, робочі процеси та ментальне здоров’я команди й клієнтів. У такому середовищі традиційні, жорсткі методології стратегічного планування стають неефективними, а в окремих випадках — контрпродуктивними. Фокус стратегічного управління має принципово зміститися від спроб передбачити невідоме майбутнє до адаптивності та стійкості всередині організації.
Компанії змінили акценти: спершу безпека та безперервність діяльності, а вже потім особистий комфорт (умови праці, передбачуваність процесів, зручні інструменти та комунікація).
Найбільш критична частина адаптації — це кадрові виклики на кшталт мобілізації, релокації та ментального здоров’я. Вони призвели до кадрового голодування та змусили розробляти нові підходи до формування безпечної зони в компанії та бережливого ставлення один до одного.
Українські компанії вимушені не просто реагувати на глобальні стратегічні тенденції. Нам доводиться прискорено впроваджувати їх новими способами в екстремальних умовах.
Гнучкість — нова стабільність
Для цифрової рекламної агенції прийняття адаптивної стратегії означає формування культури постійного експериментування. І це не тільки регулярне тестування нових форматів реклами чи дослідження нових методологій таргетування, а й експерименти в менеджменті команди, пошук нових типів платформ та інтеграція штучного інтелекту.
MEDIAHEAD постійно в пошуках нових ідей та підходів, впроваджуємо нові системи управління і встановлюємо швидкий зворотний зв’язок для оперативного аналізу результатів та навчання. Особливу увагу приділяємо культивуванню організаційної культури, за якої фахівці зможуть брати на себе прораховані ризики та впроваджувати інновації у своїх напрямках.
Тому ми розробили внутрішню політику роботи з помилками, прив’язану до наших цінностей (їх затвердили у 2018 році та періодично оновлюємо). Політика задає один цикл інциденту для всіх: виявлення → швидка стабілізація/відновлення → причини без пошуку винних → дії які будуть запобігати повторній ситуації → поширення знань.
Основний акцент на аналізі системи й процесів, а не «винних». Додатково визначили ролі та часові рамки: призначаємо відповідального одразу після фіксації інциденту, зазвичай це керівник напрямку; фіксація помилок протягом до 24 годин (до 4 годин для критичних випадків), розбір інциденту упродовж 72 годин.
Як приклад декількох цінностей, які «вшиті» у політику роботи над помилками:
- Свобода та відповідальність — експерименти можна запускати в чітко визначених рамках, але власник рішення несе відповідальність за метрики й таймінги.
- Людяність та антиієрархічність або no-blame — аналізуємо процес і систему, а не винних по іменах.
- Згуртованість у діях або правило «двох пар очей» — будь-яка зміна з високим рівнем ризику проходить затвердження керівником напрямку; в кризових ситуаціях діємо через короткі зустрічі: Статус: що роблю зараз → Ризик/блокер: що може зірвати термін → Наступний крок: що роблю до наступної контрольної точки → ETA: коли буде результат/апдейт.
Для MEDIAHEAD важлива швидкість зворотного зв’язку з аналітикою даних у реальному часі через дашборди. Вони допомагають порівнювати нашу ефективність з попередніми періодами. ШІ прискорив виконання задач по всіх напрямках.
Якщо раніше фахівці витрачали на підготовку проєкту 50 годин, то зараз — у середньому на 20% швидше. Вплив штучного інтелекту на проєкт різний за типами задач. У стандартизованих процесах ШІ підвищив цілісність завдяки меншій кількості дрібних помилок і єдиному формату.
У задачах зі стратегії та креативу ми свідомо залишили експертний рівень: перевірка гіпотез, формування інсайтів, голос бренду, розставляння акцентів. Ризики «поверховості та повторюваності результатів» гасимо бібліотекою промптів та перевіркою фактів і джерел, а ризики шаблонності та «галюцинацій» відсікаємо через контроль якості.
Якість це не погіршило: ми залишили людину в цій ланці. ШІ прискорює збір і структурування, а контент і рішення проходять peer-review, фактчекінг за правилом двох джерел та перевірку на відповідність брендовому тону. А у повторюваних задачах ми вирівняли якість чеклістами.
Ми надаємо командам простір для самостійного прийняття рішень у рамках своїх KPI, однак важливі ініціативи з впливом на бізнес або клієнтський досвід завжди обговорюються з керівництвом і партнерами. З тими клієнтами, де ми маємо свободу дій на певні зміни, які ми впроваджуємо без узгодження, місячні показники перевищують планові на 10% – 25%.
Постійне експериментування — дещо більше, ніж реактивна адаптація до кризи. Ми формуємо майбутнє організації через системне випробування нових бізнес-моделей, цифрових рішень та управлінських методик. Ми інвестуємо в експерименти, результати яких не мають прямої користі тут і зараз, але відкривають нові вектори розвитку.
З останніх змін, оптимізували формат «ретро» й на 6 тижнів обмежили синхронні зустрічі, а для критичних питань лишили 10-хвилинні stand-up’и. Це зменшило багатозадачність і перевитрати годин. І ще запустили тримісячний пілот, де дали командам мандат і невеликий бюджет на пошук і тест нових AI-рішень — від скринінгу до 2-4-тижневого тесту в межах своїх проєктів.
Інновація для нас — це не лише відповідь на виклик, а й інструмент створення нової реальності. Зараз ми виділяємо 10% від прибутку минулого року на експерименти, але цю цифру потрібно збільшити щонайменше до 20%. Сюди входить не тільки вартість програмного забезпечення і час внутрішніх команд на тестування, а й формування нових посад та найм відповідних фахівців.
Баланс між ефективністю та пошуком нового
Реалії вимагають від компанії одночасно займатися оптимізацією та інноваціями — але ці поняття суперечать одне одному. Оптимізація передбачає вдосконалення наявних пропозицій та покращення поточних процесів для підвищення ефективності.
Інновації, навпаки, зосереджують на створенні принципово нових послуг або бізнес-моделей. Кожна така задача потребує створення спеціалізованого хабу із формуванням гнучких частково автономних команд для дослідження та впровадженням нових технологій чи послуг.
Це частина стратегії MEDIAHEAD, яку започаткували ще у 2018 році з переходом на SCRUM-методологію. Такі зміни допомогли нам швидко адаптуватися до нових реалій в українському бізнесі на початку повномасштабного вторгнення.
Так ми прийшли до потреби впровадити нову фінансову SAP-систему: це стандартизувало операції та посилило фінансовий і управлінський контроль. Протягом місяця зібрали вимоги: розклали процеси на ланцюжки, описали невдалі кейси та проблеми наявної системи, зафіксували інтеграції з менеджерською системою і системою управління людськими ресурсами. Майже три місяці ми формували список із відповідними системами і їх можливостями, проводили тестові сесії по кожній із систем.
Зрештою, обрали не найдешевше рішення, для нас головним критерієм була швидкість роботи, надійність управлінського обліку (готові звіти та мінімум ручних Excel-таблиць) і прозорість у реальному часі для менеджменту.
Адаптивні маркетингові стратегії збільшують стійкість до військово-технологічних наслідків. Відмова від російської CRM Planfix і перехід на український Worksection була не лише вимушеним рішенням через воєнну реальність, а й можливістю переосмислити модель управління проєктами у MEDIAHEAD. Ми скористалися цією точкою трансформації, перебудувавши внутрішні процеси з урахуванням нових стандартів ефективності та гнучкості. Worksection став частиною ширшої архітектури компанії.
Ще одним елементом розвитку антикрихкості та гнучкості стало впровадження Pulse room (звичний термін WarRoom може викликати негативні асоціації). Це простір, де команди можуть зосередитися на одній місії, візуалізувати дані в реальному часі, швидко обговорювати складнощі та впроваджувати швидкі рішення. Це не лише підвищує залученість команди, а й критично впливає на зростання показників рекламних кампаній.
Глобальні тренди стратегічного управління для українського бізнесу — не просто теоретичні концепції, а життєво важливі інструменти для виживання та зростання.
Війна стала рушієм для прискореної адаптації, змусила компанії швидко впроваджувати передові підходи: адаптивні стратегії, організаційну амбідекстрію, динамічне планування тощо. Застосування цих стратегічних моделей не лише допомагає нам вистояти під час війни, але й дозволяє розвивати компанію та галузь в цілому.
