Як приховані переконання заважають лідерам розвиватися — колонка Harvard Business Review
У сучасному лідерстві дедалі більше уваги приділяють не лише управлінським навичкам, а й внутрішнім установкам, які визначають стиль мислення керівника. Саме вони часто стають бар’єрами, що заважають рухатися вперед навіть досвідченим лідерам.
За два десятиліття роботи з керівниками у різних галузях коуч Мюріел Вілкінс помітила: найбільші труднощі в управлінні походять не ззовні, а зсередини — з особистих переконань, які впливають на рішення й поведінку. Вона — CEO та засновниця консалтингової компанії Paravis Partners, радниця топменеджерів, які звертаються до неї у періоди професійних викликів.
Ми адаптували колонку Мюріель з Harvard Business Review, де вона пояснює, як розпізнати приховані переконання і перетворити їх на ресурс розвитку.
Кожен лідер час від часу стикається з проблемами: важко керувати великою командою, мотивувати людей чи переконати керівництво надати необхідні ресурси. У таких ситуаціях легко звинувачувати зовнішні чинники — бюрократію, настрої співробітників чи управлінські рішення.
Однак за два десятиліття роботи з сотнями керівників у різних галузях я переконалася: найпотужніші обмеження приходять зсередини. Це власні неефективні переконання, які я називаю прихованими блокаторами.
Чому вони приховані? Тому що настільки глибоко вкорінені у поведінці, що ми часто навіть не усвідомлюємо їхнього існування. Але вони є — тихо впливають на те, як думаємо, відчуваємо і діємо.
Як показала відома дослідниця Керол Двек у своїй роботі про типи мислення, наші переконання про самих себе визначають нашу здатність навчатися, адаптуватися, розвиватися і досягати результатів. Суть проста: наші переконання формують наші результати.
Хоча керівники стикаються з різними прихованими блокаторами, аналіз понад 300 клієнтів, з якими я працювала, показав сім найпоширеніших:
- Я маю бути залучений. Віра в те, що треба контролювати кожну деталь, призводить до мікроменеджменту, затримок у прийнятті рішень і втрати ефективності команди.
- Мені потрібно це зараз. Переконання, що результат має бути негайним, створює хибне відчуття терміновості, поспіх, помилки та вигорання.
- Я знаю, що маю рацію. Впевненість у власній винятковій правоті блокує співпрацю, змушує ігнорувати чужу думку і знижує рівень інновацій.
- Я не можу помилитися. Вимога до себе бути бездоганним породжує нездоровий перфекціонізм, нерішучість і страх ризику.
- Якщо я можу — інші теж можуть. Очікування, що всі мають працювати так само як ви, веде до нереалістичних вимог, недооцінки чужих умінь і обмеження розвитку людей.
- Я не можу сказати ні. Переконання, що треба погоджуватися на все, веде до перевантаження, розмитих пріоритетів і слабких особистих меж.
- Я не належу сюди. Відчуття, що ви не на своєму місці, підживлює синдром самозванця, самосаботаж і зменшує вашу впевненість, видимість і вплив.
- Виявити блокатор — усвідомити проблему й назвати переконання, яке її створює.
- Розібрати переконання — зрозуміти, звідки воно взялося, яку роль колись виконувало й чому тепер заважає.
- Розблокувати себе — замінити переконання на більш продуктивне та закріпити нове бачення у поведінці й діях.
Розглянемо два приклади, де керівники використали цю модель, щоб побачити власні приховані переконання, усвідомити їхній вплив і подолати бар’єри, ставши ефективнішими лідерами. (Імена та деталі змінено для збереження конфіденційності)
Мою клієнтку Крістін нещодавно підвищили до старшого віцепрезидента і вона мала очолювати підрозділ після організаційних змін. Крістін доклала всіх зусиль, щоб підтримати своїх підлеглих, і через рік її команда була зацікавленою та працювала добре.
Але відгуки її підлеглих, колег та начальника показали, що, хоча всі цінували її співпрацю, емпатію та стратегічний хист, люди вважали її нерішучою. Хоча в кінцевому підсумку вона приймала правильні рішення, її процес був складним і тривалим, а оскільки вона іноді перекладала рішення на інших, це створювало плутанину щодо відповідальності та сповільнювало прогрес.
Заглибившись у причини своєї надмірної обережності та схильності до нескінченних консультацій, вона зрозуміла, що боїться зробити помилку. Це мало сенс — після періоду корпоративних потрясінь вона прагнула уникнути будь-якої шкоди для команди й себе. Тому відкладала рішення доти, доки не збереться достатньо даних і думок, щоб переконатися в тому, що висновок правильний. Це переконання не дозволяло їй бути тією лідеркою, якої потребувала організація.
Інший мій клієнт, Філіп із сфери технологій, опинився у глухому куті на середині кар’єри через нетерплячу й різку манеру спілкування. Колеги відзначали, що він не командний гравець, а керівництво сумнівалось у його здатності ефективно співпрацювати над важливими завданнями. Спершу Філіп виправдовувався: мовляв, він просто стимулює колег мислити швидше й діяти ефективніше.
Та після перегляду запису однієї зустрічі в Zoom — де він постійно перебивав, відкидав чужі ідеї та говорив поблажливо — він побачив, що не лише псує стосунки, а й заважає собі та команді досягати результатів. Зрештою він визнав: його блокує переконання в тому, що він завжди має рацію
Як боротися з блокаторами, щоб ті не заважали розвивати карʼєру
Коли виявляємо блокатор, може виникнути спокуса одразу його виправити. Але стійкі зміни починаються не з цього. Спочатку потрібно прийняти те, як це переконання шкодить вам, колегам і організації, а вже потім дослідити його природу. Треба зрозуміти, звідки воно взялося, навіщо існувало і яку роль відіграє тепер.
Обдумуючи ситуацію, Крістін усвідомила, що за бажанням уникати помилок ховався глибокий страх розчарувати інших, що тягнеться з минулих досвідів, коли її промахи призводили до чужого розчарування. Цей біль закарбувався. Зрозумівши це, вона навчилася відрізняти емоційний страх ризику від зваженої обережності й побачила, що прагнення узгоджувати кожне рішення з усіма заважало їй діяти самостійно та ефективно.
Вона почала помічати, коли саме переконання «я не можу помилитися» проявлялося протягом дня, і виявила, що воно змушувало її надмірно обдумувати не лише важливі рішення, а й дрібниці, витрачаючи час на дрібне вдосконалення. Результат — бездіяльність, неефективність і втрачені можливості.
Для Філіпа прийняття було складнішим. Він звик дорікати іншим за повільність, тому довго не бачив проблеми. Прорив стався, коли він переглянув запис зустрічі вдруге — звернувши увагу на реакції колег. На їхніх обличчях було видно роздратування, а в очах керівника — втому.
Він усвідомив, що роками зароблений авторитет знецінюється через його зверхність. Він простежив коріння цього блоку — у знайомому багатьом високорезультативним людям джерелі: похвала й схвалення від батьків, вчителів і керівників за те, що він завжди має правильну відповідь.
Звісно, бути компетентним і пропонувати рішення — добре. Але переконання «я знаю, що маю рацію» засліплює щодо інших ідей, глушить співпрацю та підриває мораль і продуктивність команди. Коли Філіп усвідомив, що ототожнював «мати рацію» з «бути цінним», він зміг поступово звільнитися від цього переконання та знайти інші основи для самоцінності.
Рішення, що допомагають розірвати блокатори
Ми дійшли до етапу, який більшість лідерів любить найбільше — дій. Щоб справді подолати прихований блокатор, потрібно замінити обмежувальне переконання на підтримувальне, яке сприятиме продуктивнішій поведінці. Найкраще робити це, відштовхуючись від бажаного результату.
Крістін, як і раніше, хотіла залишатися відкритою до думок інших і підтримувати команду, але водночас мала навчитися ухвалювати рішення швидше й упевненіше. Щоб закріпити цю нову позицію, вона змінила переконання «я не можу помилитися» на «я зроблю все можливе, маючи доступну інформацію — моєю метою є якість, а не досконалість».
Вона створила чеклист, який допомагав визначати, скільки часу варто приділяти кожному рішенню й коли залучати колег перед тим, як ухвалити остаточний вибір. Це принесло користь усім: команда отримала чіткішу орієнтацію, колеги й керівництво — більше довіри до її компетентності, а сама Крістін — упевненість у власних судженнях.
Так само Філіп, який прагнув бути не конфліктним, а впливовим лідером, переформулював переконання «я знаю, що маю рацію» в «я допомагаю іншим знаходити найкращі рішення». Щоб підкріпити цю установку діями, він розробив звичку перед зустрічами уявляти себе поруч із колегами за одним столом, а не навпроти — це допомагало тримати тон співпраці.
Також він почав адаптувати тиск і вимогливість залежно від терміновості, ризику та цілей ситуації. З практикою він навчився розуміти, коли варто одразу дати відповідь, коли — спрямувати, а коли — просто вислухати.
Комунікація з колегами стала легшою, спільні рішення — швидшими й стійкішими. Люди почали відкрито ставити запитання й ділитися сумнівами без страху втратити авторитет. Це підвищило прозорість, якість роботи та довіру в команді. Вплив Філіпа зріс не тому, що він нав’язував свої ідеї, а тому, що інші самі хотіли йти за ним.
Допомогти іншим виявити блокатори лідерства
Коли ви навчилися долати власні блокатори, можете допомагати робити це тим, ким керуєте. Іноді достатньо просто показати приклад — відкрито говорити про власну рефлексію, зміну мислення чи поведінки. Можете цілеспрямовано працювати з підлеглими, які застрягли у своїх переконаннях.
Мета не в тому, щоб стати терапевтом чи дати готові відповіді. Завдання — стати коучем, який допомагає іншій людині побачити власний блокатор, усвідомити його і зробити перші кроки до змін. Лідери, що змінили блокатори і працюють разом, мають унікальну можливість виявляти й долати спільні обмежувальні переконання, що вкорінилися в культурі організації.
Серед них можуть бути такі установки, як «ми завжди робили це саме так», «помилка — не варіант», «це не наша робота» або «ми тримаємося курсу за будь-яких обставин». Кожна з них може штовхати команду до дій, які не підвищують, а знижують продуктивність і ефективність.
Коли застрягає цілий підрозділ чи компанія, безглуздо одразу запускати зміни, не перевіривши, чи відповідають колективні переконання цілям організації. Як зазначає експерт із лідерства Боб Андерсон, трансформація організації неможлива без зміни свідомості її керівництва.
Якщо працювати над тим, щоб виявляти, розуміти й переосмислювати власні блокатори, а також ті, що стримують наших колег, команди й організації, робота перетвориться на простір, де можна розкрити свій повний потенціал і співпрацювати для досягнення найкращих результатів.
Те, що починається як особистісний професійний розвиток, поступово стає позитивною колективною зміною, яка відкриває шлях до справді видатних досягнень.
