Хаос і систематизація: як створити ефективні процеси в бізнесі — розмова з Нелею Захаркіною, операційною директоркою
Управління бізнесом без чіткої системи веде до хаосу. Неля Захаркіна пояснює, як вибудувати ефективну операційну модель, що дає змогу бізнесу зростати стабільно і без постійного втручання власника.
У інтерв’ю для Медіа Inweb Неля акцентує увагу на важливості чіткої операційної моделі для бізнесу. Вона розповідає про роль делегування, управління командами та корпоративної культури, а також підкреслює значення балансу між результатами і людяністю. Ділиться принципами побудови ефективних процесів, що допомагають бізнесам розвиватися без хаосу, та надає поради щодо використання метрик і управлінських практик для досягнення стабільності та ефективності.
— Нелю, ви маєте досвід роботи з різними компаніями. Які найчастіші виклики в операційних процесах бізнесу і як їх можна подолати?
Тут важливо одразу сказати: незалежно від розміру бізнесу, ніші чи країни, операційні виклики майже завжди однакові. Вони відрізняються масштабом, але не природою.
Перший і найпоширеніший виклик — відсутність системного бачення операцій. У багатьох компаніях операційка сприймається як набір поточних задач: дедлайни, чати, пожежі, звіти. Натомість операційна функція — це про керованість, передбачуваність і стабільність бізнесу. Коли немає єдиної логіки процесів, ролей і відповідальності, компанія дуже швидко входить у режим хаосу, навіть якщо фінансово все ще «непогано». Подолати це можна лише через побудову цілісної операційної моделі: чітка структура, опис ключових процесів, зрозумілі правила взаємодії між функціями, а не точкові латання проблем.
Другий виклик — залежність бізнесу від конкретних людей. Коли процеси «живуть у головах», компанія стає вразливою: звільнення ключової людини або її вигорання паралізує роботу. Це не питання лояльності чи мотивації — це питання зрілості управління. Рішення тут очевидне, але не завжди популярне: фіксація процесів, регламентів, зон відповідальності, навіть якщо здається, що «і так усе працює». Системність завжди починається раніше, ніж криза.
Третій виклик — відсутність чітких метрик і прозорої аналітики. Дуже часто команди багато працюють, але бізнес не розуміє, що саме дає результат. Без операційних показників неможливо керувати ефективністю — лише відчуттями. Подолання цього виклику починається з простого: визначити ключові показники для кожної функції та навчитися дивитися на бізнес через цифри, а не емоції чи особисті симпатії.
Четвертий виклик — плутанина ролей і відповідальності. Коли незрозуміло, хто за що відповідає, з’являється дублювання задач, конфлікти та втрата швидкості. Особливо це видно в бізнесах, які швидко росли або пережили кілька криз. Вихід — регулярний перегляд ролей, зон відповідальності та очікувань від керівників, а не надія на «здоровий глузд» команди.
І нарешті, один з найболючіших викликів — робота в режимі постійного гасіння пожеж. Коли стратегічні рішення відкладаються, бо «немає часу», бізнес поступово втрачає контроль над майбутнім. Тут важливо чесно визнати: якщо керівництво постійно перебуває в операційній рутині, значить — система не працює. Вихід — делегування, пріоритизація і побудова операційної дисципліни, де стратегія має своє місце в календарі, а не існує «колись потім».
— Ваша експертиза охоплює перехід від інтуїтивного управління до структурованих процесів. Який найбільший бар’єр на цьому шляху і як допомогти підприємцям подолати цей виклик?
Найбільший бар’єр на цьому шляху — не процеси, не інструменти і навіть не команда. Найскладніше — це зміна мислення власника або СЕО.
Інтуїтивне, або контрінтуїтивне управління на певному етапі бізнесу працює. Більше того — саме завдяки інтуїції, швидким рішенням і особистому контролю багато бізнесів взагалі з’являються. Проблема починається тоді, коли компанія виростає, а стиль управління залишається старим. Власник продовжує «тримати все в голові», бути в усіх чатах і приймати рішення вручну, не помічаючи, що інтуїція перестає масштабуватись.
Другий серйозний бар’єр — страх втратити контроль. Для багатьох підприємців структури, регламенти і показники виглядають як щось, що сковує свободу та гальмує швидкість. Насправді ж відбувається протилежне: без структури бізнес стає заручником власника, а всі ключові рішення концентруються в одній точці. Це створює перевантаження, втому і стратегічну короткозорість.
Ще один бар’єр — ілюзія, що систематизація — це довго і дорого. Часто підприємці відкладають цей перехід «на потім», чекаючи ідеального моменту, більшої команди або кращих фінансових показників. Але системність не починається з великих впроваджень — вона починається з ясності: хто за що відповідає, як приймають рішення і за якими метриками оцінюють результат.
Для того щоб допомогти підприємцям пройти цей шлях, важливо не ламати інтуїцію, а перевести її в систему. Один з найкращих підходів операційних менеджерів — зберегти швидкість і підприємницьке чуття власника, але зняти з нього операційне перевантаження. Коли з’являються зрозумілі процеси, прозорі показники й сильні керівники напрямів, власник нарешті отримує можливість займатися розвитком бізнесу, а не його виживанням.
— Як ви визначаєте ефективність операційної моделі компанії? Які KPI є найбільш важливими для того, щоб бізнес міг зростати без хаосу?
Я завжди кажу, що ефективність операційної моделі не вимірюється одним універсальним показником. Операційка — це система, і оцінювати її потрібно за тим, наскільки бізнес є керованим, передбачуваним і здатним зростати без постійних ручних втручань.
Перший ключовий критерій ефективності — рівень залученості власника або СЕО в операційну рутину. Якщо для ухвалення більшості рішень потрібна одна людина, то це сигнал, що операційна модель не масштабується. Здорова система дає змогу керівникам напрямів приймати рішення в межах своєї зони відповідальності, а СЕО або власнику — працювати зі стратегією, а не з мікроменеджментом. Тут важливий не стільки формальний KPI, скільки факт: бізнес працює стабільно навіть тоді, коли власник тимчасово «виходить із поля».
Другий важливий блок — швидкість і якість прийняття рішень. Я дивлюсь, скільки часу проходить від появи проблеми до зрозумілого рішення і його реалізації. Якщо рішення застрягають, постійно повертаються на доопрацювання або губляться між відділами — це операційний шум. Для росту без хаосу потрібні чіткі правила: хто приймає рішення, в які терміни і за якими критеріями.
Третій показник — прозорість процесів і результатів. Коли команда не розуміє, як її робота впливає на загальний результат, ефективність неможливо виміряти. Тому базові KPI мають бути простими і зрозумілими: виконання планів, дотримання термінів, якість результату, фінансова ефективність процесів. Я принципово проти перевантаження показниками — краще кілька ключових метрик, які реально використовують в управлінні, ніж десятки цифр «для звіту».
Окремо я завжди оцінюю стійкість системи до змін. Це можна побачити по тому, як бізнес реагує на ріст, кризу або зміну команди. Якщо при масштабуванні все «ламається», значить операційна модель не витримує навантаження. Тут важливі такі показники, як адаптація нових співробітників, стабільність ключових процесів, прогнозованість фінансових і операційних результатів.
І нарешті, дуже показовий критерій — рівень операційного хаосу. Його легко впізнати: постійні термінові задачі, перепрацювання, конфлікти через зони відповідальності, відсутність часу на стратегічні питання. Якщо цього стає менше — значить система працює. Якщо більше — жодні формальні KPI не врятують.
— Делегування — важлива частина ефективного управління. Однією з найбільших проблем є недовіра керівника до підлеглих. Що ви порекомендуєте, щоб делегування стало ефективним і не супроводжувалося страхом або сумнівами?
Я завжди кажу, що проблема делегування дуже рідко лежить у площині «поганих людей» або «слабкої команди». У більшості випадків делегування не працює не через недовіру, а через відсутність системи, в якій цю довіру можна безпечно реалізувати.
Насамперед варто чесно відповісти собі на запитання: що саме я боюся делегувати й чому. Часто страх виникає не тому, що керівник не довіряє людям, а тому що немає чітких критеріїв результату. Коли завдання сформульоване розмито, без зрозумілих очікувань, дедлайнів і показників якості, контроль неминуче повертається до ручного режиму. Тому перший крок — не делегування задач, а делегування відповідальності за результат з чітко визначеними рамками.
Другий важливий момент — відповідність людини задачі. Делегування працює лише тоді, коли керівник чітко розуміє, кому і що можна передати. Це означає мати уявлення про рівень компетенцій, досвіду й зони росту кожного члена команди. Делегувати «всім однаково» — це прямий шлях до розчарування й посилення недовіри.
Третій крок — прозорі правила контролю, які не перетворюються на мікроменеджмент. Контроль має бути системним: регулярні точки синхронізації, зрозумілі звіти, фіксовані дедлайни. Коли ці правила зрозумілі обом сторонам, зникає потреба постійно перевіряти кожен крок. Це знижує тривожність керівника і водночас підвищує відповідальність команди.
Окремо я завжди наголошую на важливості права на помилку. Делегування без помилок не існує. Якщо в компанії карають за кожне відхилення від ідеального результату, люди або перестають брати відповідальність, або починають приховувати проблеми. Ефективне делегування передбачає середовище, де помилки стають джерелом навчання, а не страху.
І, нарешті, делегування — це процес, а не одноразове рішення. Довіра не з’являється миттєво, вона будується через повторювані цикли: поставили задачу, отримали результат, дали зворотний зв’язок, скоригували очікування. З кожним таким циклом страх зменшується, а впевненість у команді зростає.
— Як зрозуміти, які завдання варто залишити собі, а які можна передати іншим?
Це одне з найточніших і водночас найскладніших запитань для керівника. Бо воно насправді не про задачі, а про роль керівника в бізнесі на конкретному етапі розвитку.
Почати варто з простого, але дуже чесного аудиту власної зайнятості. Я завжди рекомендую подивитися на свої задачі не через призму «я це добре вмію», а через питання цінності для бізнесу. Якщо завдання не потребує стратегічного мислення, управлінських повноважень або унікальної експертизи — його точно можна й потрібно передавати.
Перший орієнтир — стратегічна відповідальність. У керівника мають залишатися задачі, які визначають напрямок руху бізнесу: стратегія, ключові рішення, формування культури, управління топкомандою, фінальна відповідальність за результат. Це ті речі, які неможливо ефективно делегувати без втрати цілісності управління.
Другий критерій — унікальність ролі. Якщо конкретну задачу може виконати інша людина з відповідною підготовкою або її можна стандартизувати, вона не повинна залишатися на рівні керівника. Дуже часто власники або СЕО тримають за собою операційні задачі лише тому, що «так швидше» або «я краще знаю». Короткостроково це може працювати, але довгостроково — блокує ріст.
Третій важливий сигнал — повторюваність задач. Усе, що повторюється знову і знову, має бути або автоматизоване, або делеговане. Якщо керівник регулярно вирішує одні й ті самі операційні питання, це означає, що проблема не в людях, а в відсутності системи.
Четвертий критерій — ціна помилки. Є задачі, де помилка має критичні наслідки для бізнесу: репутаційні, юридичні, фінансові. На певних етапах такі рішення логічно залишати за керівником. Але важливо розуміти: навіть ці задачі з часом можна й потрібно передавати, вибудовуючи систему контролю та відповідальності, а не тримаючи все на собі роками.
І нарешті, дуже показовий маркер — емоційне навантаження. Якщо завдання виснажує, але не приносить стратегічної цінності, воно точно не має залишатися в зоні відповідальності керівника. Вигорання керівника — один із найнебезпечніших ризиків для бізнесу.
— Що робити, якщо делеговане завдання не виконують на належному рівні? Як вирішити проблему, не знижуючи мотивацію в команді?
У таких ситуаціях я завжди раджу починати не з оцінювання людини, а з аналізу системи, в якій цю задачу виконували. У більшості випадків проблема не в небажанні або некомпетентності, а в тому, як саме організували делегування.
Перший крок — повернутися до постановки задачі. Дуже часто очікування керівника існують лише в його голові. Варто чесно перевірити, чи були зафіксовані критерії результату, дедлайни, формат виконання й пріоритетність. Якщо цього не було, команда фізично не могла виконати задачу «на належному рівні», бо цей рівень не був описаний. У такому випадку відповідальність лежить на керівнику, і це важливо відкрито визнати.
Другий момент — контекст і ресурси. Варто з’ясувати, чи мала людина достатньо інформації, повноважень і часу. Дуже часто завдання провалюються не через саму задачу, а через паралельні навантаження або відсутність доступу до рішень. Запитання про те, завадило виконати задачу краще, часто дає набагато більше відповідей, ніж будь-яка критика.
Третій крок — зворотний зв’язок без звинувачень. Я принципово проти розмов у стилі «ти не впорався». Набагато ефективніше працює формат спільного аналізу: що вийшло, що не вийшло й що ми змінюємо наступного разу. Такий підхід зберігає повагу й мотивацію, водночас чітко фіксуючи зони відповідальності.
Четвертий аспект — розмежування разової помилки й системної проблеми. Якщо це одиничний випадок — достатньо корекції очікувань і підтримки. Якщо ж ситуація повторюється, це сигнал або про невідповідність співробітника до його ролі, або про відсутність навчання, або про некоректну структуру відповідальності. І тут рішення має бути управлінським, а не емоційним.
Також дуже важливо не забувати про баланс контролю й довіри. Посилення контролю після невдалого результату має бути тимчасовим і зрозумілим: як інструмент навчання, а не як покарання. Коли людина бачить логіку в цих змінах, мотивація не падає, а навпаки — з’являється відчуття підтримки.
— Ви працюєте з компаніями, які масштабується. Які зміни в корпоративній культурі ви спостерігаєте, коли бізнес зростає? Як уникнути того, щоб у гонитві за результатами й масштабуванням не постраждала внутрішня атмосфера в команді?
Коли бізнес масштабується, корпоративна культура змінюється неминуче — питання лише в тому, чи ці зміни керовані, чи хаотичні. Я часто бачу, що власники хочуть «зберегти культуру як раніше», але правда в тому, що культура стартапу й культура зростаючої компанії — це різні речі. Їх неможливо законсервувати, але можна свідомо сформувати.
Перша зміна, яка з’являється під час росту, — віддалення засновника від команди. На ранніх етапах культура тримається на особистості власника: його стилі комунікації, рішеннях, цінностях. Під час масштабування цей прямий контакт зникає, і якщо цінності не проговорили й не зафіксувалиі, команда починає «читати» культуру з випадкових рішень і поведінки керівників. Тому перший крок — перевести неформальні правила в зрозумілі принципи: як ми приймаємо рішення, як даємо зворотний зв’язок, що для нас ок, а що — ні.
Друга суттєва зміна — зростання ролі середнього менеджменту. Саме керівники напрямів стають носіями культури, незалежно від того, хочемо ми цього чи ні. Якщо вони орієнтовані лише на показники, культура дуже швидко стає токсичною. Тому під час масштабування важливо оцінювати керівників не лише за результатами, а й за тим, як ці результати досягаються. Поведінка менеджерів — це жива культура компанії.
Третій виклик — поява формалізації, яка часто сприймається як втрата людяності. Регламенти, процеси і KPI здаються чимось холодним і бюрократичним. Насправді ж правильна формалізація знімає напругу: люди розуміють очікування, межі відповідальності і правила. Культура страждає не від процесів, а від їх відсутності або непослідовності.
Для того щоб у гонитві за результатами не постраждала внутрішня атмосфера, я завжди раджу тримати фокус на прозорій комунікації. Команда має розуміти, чому змінюються правила, з’являються нові ролі або зростають вимоги. Коли зміни пояснені й логічні, вони сприймаються як розвиток, а не як тиск.
Баланс між ефективністю та людяністю можливий лише тоді, коли людяність не протиставляється результату. Це не про м’якість або поблажливість, а про повагу, чесність і відповідальність. Людяний бізнес — це той, де можна говорити про складні речі відкрито, де помилки використовують для навчання, а не для пошуку винних, і де результат досягається не за рахунок людей, а разом із ними.
— Чи є якісь практики, які допомагають підтримувати мотивацію та ефективність у роботі з командами, особливо в умовах стресу або кризових ситуацій?
Так, і хороша новина в тому, що в кризових або стресових умовах мотивацію та ефективність підтримують не «надихаючі промови», а дуже приземлені управлінські практики. Саме вони створюють відчуття стабільності там, де зовнішній контекст нестабільний.
Перша ключова практика — прозорість і чесна комунікація. У кризі команда завжди відчуває напругу, навіть якщо керівництво намагається її приховати. Коли інформації бракує, люди починають домислювати найгірші сценарії. Тому важливо регулярно пояснювати, що відбувається, які рішення приймаються й чому. Це не означає розкривати все, але означає не залишати команду в інформаційному вакуумі.
Друга практика — чіткі пріоритети й фокус. У стресі люди намагаються робити все одразу, що лише посилює відчуття хаосу. Завдання керівника — різко зменшити кількість пріоритетів і чітко зафіксувати, що є критично важливим саме зараз. Коли команда розуміє, на що спрямована енергія бізнесу, з’являється відчуття контролю і сенсу.
Третій важливий елемент — короткі цикли планування й зворотного зв’язку. У кризових умовах довгі плани швидко втрачають актуальність. Набагато ефективніше працюють короткі горизонти: тиждень, два, місяць. Регулярні синхронізації допомагають швидко коригувати курс і водночас дають команді відчуття підтримки та залученості.
Четверта практика — передбачувані правила й ритуали. Саме рутинні, повторювані елементи — регулярні зустрічі, зрозумілі формати звітності, фіксований графік — створюють відчуття опори. У кризі людям важливо знати, що хоча б частина світу залишається стабільною.
Окремо я завжди звертаю увагу на підтримку керівників команд. Саме вони перебувають між тиском зверху і емоціями команди. Якщо середній менеджмент вигорає, мотивація падає дуже швидко. Тому в кризових ситуаціях важливо інвестувати час у керівників: допомагати їм із рішеннями, зворотним зв’язком і пріоритизацією.
І нарешті, одна з найважливіших практик — визнання реальності і нормалізація емоцій. Стрес, страх, втома — це нормальна реакція на нестабільність. Коли керівник не знецінює ці стани, а визнає їх і водночас показує напрямок руху, команда відчуває не слабкість, а силу лідерства.
— Чи є для вас табу в бізнесі? Якщо так, то що це та чому?
Для мене в бізнесі є табу. І це не про теми, а про поведінку й позицію.
Перше й головне табу — брехня й самообман. Особливо на рівні власників і топменеджменту. Коли бізнес робить вигляд, що все ок, ігноруючи реальні проблеми з фінансами, командою або процесами, — це завжди закінчується кризою. Самообман у бізнесі коштує дорожче, ніж будь-які помилки. Я вірю, що з будь-якою складною ситуацією можна працювати, але лише тоді, коли вона названа своїм ім’ям.
Друге табу — досягнення результату ціною людей. Коли ефективність будується на страху, приниженні або хронічному вигоранні команди, це не управління, а експлуатація. Такі бізнеси можуть показувати короткострокові цифри, але вони завжди платять за це довірою, репутацією і стабільністю. Для мене ефективність і людяність не суперечать одна одній — навпаки, одна без іншої не працює.
Третє табу — відсутність відповідальності в керівництва. Коли всі помилки «спускаються вниз», а успіхи привласнюються нагорі, культура руйнується дуже швидко. Я переконана, що зрілий бізнес починається з готовності керівників брати відповідальність не лише за рішення, а й за наслідки цих рішень.
Ще одне важливе табу — імітація системності. Коли створюються регламенти, звіти і KPI не для управління, а «щоб було як у всіх». Це вбиває довіру команди до процесів і дискредитує саму ідею системного управління. Система має допомагати працювати, а не створювати ілюзію порядку.
І, мабуть, найглибше табу для мене — знецінення людського фактору. Бізнес — це завжди люди: з різними етапами життя, енергією, страхами і потенціалом. Коли керівник забуває про це і бачить лише функції та цифри, він втрачає найцінніше — лояльність і живу залученість команди.
Тому, якщо коротко, мої табу в бізнесі — це брехня, безвідповідальність і результат будь-якою ціною. У все інше я вірю як у поле для роботи, розвитку й чесного діалогу.
— Правда чи міф, якщо в людини добре налагоджені операційні процеси в роботі, то так в нього і в інших сферах життя?
Я б сказала так: це не міф, але й не жорстке правило. Швидше — закономірність, яка працює не у всіх і не завжди однаково.
Люди, які мислять процесами в роботі, зазвичай так само мислять і в житті: вони вміють пріоритизувати, домовлятись із собою, планувати ресурси й не жити постійно в режимі авралу. Це не означає «ідеальний порядок», але означає передбачуваність і опору. Там, де є система, з’являється спокій — і в бізнесі, і поза ним. Але важливо розуміти інше: операційна зрілість — це інструмент, а не риса характеру. Людина може бути дуже системною в роботі, бо цього вимагає роль або бізнес, і водночас свідомо дозволяти собі більше хаосу в особистому житті. І це нормально. Баланс — це не про однакові підходи всюди, а про усвідомлений вибір.
Я часто бачу й протилежні приклади: коли в роботі суцільний хаос, а в житті — жорстка структура. Це зазвичай компенсаторний механізм. Питання не в тому, де більше порядку, а в тому, де людині потрібна опора саме зараз.
Для мене ключовий маркер не «порядок скрізь», а здатність керувати своїм хаосом. Якщо людина розуміє, де їй потрібна система, а де — свобода, і може це регулювати, — це і є зрілість, і в бізнесі, і в житті.
Тому я не вірю в ідеальних системних людей. Я вірю в людей, які вміють будувати системи там, де без них боляче, і дозволяти собі простір там, де він дає енергію. Саме це, на мій погляд, і є справжньою ефективністю.
— І фінальне запитання — які три поради ви дали б бізнесу для розвитку?
Якщо звести весь мій досвід до трьох порад, вони будуть не про інструменти, а про управлінські рішення, які визначають, як саме бізнес росте.
Перше — масштабуйте не людей, а систему. Поки бізнес тримається на особистому контролі власника або окремих «незамінних» людях, будь-яке зростання лише збільшує хаос. Перед масштабуванням важливо відповісти собі на запитання: чи зрозуміло, як тут приймаються рішення, хто за що відповідає і як вимірюється результат. Коли система працює, люди не вигорають від постійного ручного режиму, а культура перестає залежати від настрою окремих керівників.
Друге — вимірюйте не лише що досягнули, а й як. Результати важливі, але спосіб їхнього досягнення формує культуру. Якщо компанія заохочує будь-яку поведінку заради цифр, дуже швидко зникає довіра й відчуття безпеки в команді. Тому під час масштабування критично важливо оцінювати керівників не лише за KPI, а й за стиль управління: як вони працюють з людьми, як приймають складні рішення, як реагують на помилки. Це і є точка балансу між ефективністю та людяністю.
Третє — говоріть із командою чесно й регулярно. Масштабування завжди означає зміни: нові ролі, нові правила, зростання вимог. Якщо команда не розуміє, навіщо це відбувається, будь-який розвиток починає сприйматися, як тиск. Прозора комунікація не знімає складнощі, але знімає напругу. А в атмосфері довіри люди готові брати більше відповідальності й рости разом з бізнесом.
