Чому найкращі виконавці не завжди стають ефективними керівниками — дослідження Gallup
Підвищення часто сприймають як логічну винагороду за високі результати. Якщо працівник добре справляється з роботою, його призначають керівником. Ми адаптували дослідження Gallup про принцип Пітера, яке показує, чому такий підхід не завжди працює, як він впливає на залученість команд і що компаніям варто враховувати під час підвищень.
Добрі наміри під час підвищень призводять до того, що багато лінійних керівників стають демотивованими й неготовими до нової ролі.
Принцип Пітера у 1969 році описали Лоуренс Пітер і Реймонд Галл. Згідно з цією логікою, компанії часто підвищують найкращих виконавців доти, доки їхні результати не починають погіршуватися. Водночас таких працівників зазвичай залишають на новій посаді, замість того щоб перевести на роль, де їхні сильні сторони працювали б краще.
З часом цей підхід призводить до того, що управлінські та лідерські позиції займають люди, чий попередній успіх не відповідає вимогам роботи з командою. У результаті з’являються прогалини в ключових компетенціях, зокрема в навичках управління людьми.
Дані Gallup показують, що принцип Пітера проявляється серед лінійних керівників у США. Це може мати негативні наслідки як для залученості працівників, так і для загальної ефективності організацій.
Більшість лінійних керівників переходять із ролі найкращих виконавців у роль менеджерів
60% усіх опитаних керівників відповідають цьому опису. Серед них 65% зазначили, що отримали керівну посаду завдяки високим результатам або багаторічному досвіду роботи на лінійних позиціях.
Лише 30% повідомили, що компанія призначила їх керівниками через управлінські навички, попередній досвід керівництва або тому, що вони починали кар’єру одразу з керівної ролі.
Вплив принципу Пітера на залученість працівників
Серед лінійних керівників, яких підвищили за особисті результати або досвід, лише 31% відчувають свою залученість до роботи. Для порівняння, серед керівників, яких підвищили за управлінські навички, попередній досвід керівництва або які починали кар’єру з керівної ролі, рівень залученості становить 42%.
Різниця в залученості між цими двома групами лінійних керівників впливає на їхні команди. Керівники, які прийшли на посаду через особисту продуктивність, частіше не мають потрібних навичок для роботи з людьми. Це позначається на щоденній взаємодії в команді.
Керівники з найвищими показниками формують команди, де показники роботи й мотивації в середньому на 11% вищі, ніж у команд менеджерів із середніми результатами.
Наслідки принципу Пітера особливо відчутні для лінійних працівників, які й так перебувають у менш сприятливих умовах. У США частка залучених серед них становить 26%, тоді як у середньому по всій робочій силі — 32%.
Інвестиції в кращий відбір і навчання
Один зі способів зменшити негативний вплив принципу Пітера — наймати й підвищувати працівників з огляду на їхній управлінський потенціал, а не лише на результати або досвід роботи на лінійних позиціях. Структуровані інтерв’ю та оцінювання, побудовані на наукових підходах, дають змогу компаніям виявляти людей із вираженими керівними здібностями.
Ще один спосіб підвищити ефективність керівників — програми навчання для менеджерів. Проте лише 45% лінійних керівників зазначили, що проходили таке навчання або освіту протягом останнього року. Ще 32% брали участь у навчанні раніше, але не впродовж минулого року. Майже чверть опитаних — 23% — повідомили, що ніколи не проходили керівного навчання.
Лінійні керівники, які впродовж року проходили навчання саме з управлінської ролі, показують кращі результати. Вони частіше залучені в роботу (+79%), рідше відчувають вигорання (+19%) і рідше замислюються про зміну роботи або активно шукають нові можливості (–11%).
Наслідки
У таких галузях, як виробництво, охорона здоровʼя та роздрібна торгівля, більшість лінійних керівників отримують підвищення завдяки особистим результатам або досвіду роботи на операційних посадах.
Втім, як підказує принцип Пітера, такий підхід не гарантує успіху в управлінській ролі — і часто має високу ціну.
Дослідження Gallup демонструє, що лінійні керівники, яких призначили на посаду за особисті результати, менш залучені в роботу, ніж ті, кого обрали з урахуванням управлінських навичок і потенціалу. Ця різниця передається й командам, якими вони керують.
Ретельніші процеси відбору та своєчасне управлінське навчання — ефективні способи знизити рівень низької залученості серед керівників, які вперше переходять на лінійні менеджерські ролі.
