Більшість працівників не довіряють своїм керівникам — що з цим робити?
Довіру між працівниками й керівництвом часто оцінюють за результатами роботи команди. Якщо процеси стабільні, вважається, що з довірою все гаразд. Ми адаптували дослідження Harvard Business Review, де описують, як управлінська поведінка впливає на довіру та що керівникам варто враховувати в період змін.
Минулого року Gartner опитала понад 3 500 працівників щодо рівня довіри в їхніх організаціях і з’ясувала: лише 48% довіряють вищому керівництву. Оскільки середовище не стає спокійнішим, ця проблема залишатиметься актуальною надовго. Керівникам доводиться відповідати на складне питання: як ухвалювати жорсткі стратегічні рішення й водночас зберігати залучену та довірливу команду.
У нашому дослідженні ми визначили чотири ключові дії, які допомагають керівникам зміцнювати довіру працівників, а також практики, яких варто уникати.
Як довіра до керівників впливає на залученість працівників
Дослідження Gartner Organization Structure and Leadership Trust Survey 2024 показало: працівники, які довіряють вищому керівництву, значно залученіші, ніж ті, хто не має такої довіри. Це підкреслює, наскільки наявність або відсутність довіри впливає на кадрові та бізнес-результати. Залученість відображає, наскільки позитивно або негативно працівник ставиться до своєї ролі й організації. У цьому дослідженні її вимірювали за шкалою від 0 до 100, де 0 означає повну незалученість, а 100 — високий рівень залученості.
Працівники, які довіряють своїм керівникам, мають середній показник залученості 83 бали зі 100. У тих, хто не довіряє керівництву, цей показник становить 58 балів — на 25 пунктів менше. Дані базуються на опитуванні 3 529 працівників.
Розглянемо скорочення витрат як приклад. Керівники відповідають за звільнення працівників для зменшення витрат і за реорганізацію компаній для підвищення ефективності. Такі рішення часто мають стратегічне обґрунтування, але вони водночас підривають довіру й залученість.
Поведінка керівників визначає успіх змін
Більшість працівників формують довіру на основі послідовності, надійності та попередніх дій керівників. Коли керівники не демонструють поведінки, що заслуговує на довіру, недовіра швидко виникає і поширюється в межах організації.
Працівники значно рідше довіряють вищому керівництву, коли ті демонструють три типи поведінки, що руйнують довіру.
- Приховування інформації. Працівники на 20% рідше довіряють керівникам, якщо вважають, що ті замовчують важливі факти або не розповідають повну картину.
- Перекладання відповідальності — на 30% рідше довіряють керівникам, коли ті перекладають провину за свої рішення на інших людей або зовнішні обставини.
- Відкат рішень — на 20% рідше довіряють керівникам, якщо ті змінюють курс або відмовляються від раніше ухвалених рішень.
Чотири дії для формування довіри працівників
Щоб зберігати довіру й залученість, керівникам варто зосередитися на прозорості, відповідальності та послідовності. Продумані й системні дії на рівні всієї організації допомагають вибудувати або відновити довіру. Саме керівники мають для цього найкращі умови, адже їхні пріоритети й рішення формують загальний тон у компанії.
Під час турбулентності керівникам варто зосередитися на чотирьох ключових кроках.
1. Виявляти й усувати дефіцит довіри з боку працівників
Працівники значно частіше довіряють вищому керівництву, якщо відчувають, що їхній зворотний зв’язок цінують. Керівникам варто регулярно вимірювати рівень довіри, щоб розуміти поточну ситуацію. Такі оцінки допомагають побачити слабкі місця та визначити, що саме потребує змін.
Оцінювання довіри можна інтегрувати в наявні інструменти зворотного зв’язку — наприклад, у щорічні опитування залученості або фокус-групи.
Після збору даних керівникам варто відкрито повідомити працівникам результати та окреслити конкретні кроки для усунення виявлених проблем. Регулярна й проактивна робота з дефіцитом довіри дає змогу керівникам показати свою відданість відкритій і чутливій до зворотного зв’язку культурі.
2. Дотримуватися прозорості під час ухвалення рішень
Працівники у 4,3 раза частіше довіряють вищому керівництву, коли воно пояснює, чому саме вони ухвалили те чи інше рішення. Прозорість у діях, мотивах і очікуваних наслідках підсилює довіру.
Регулярні оновлення й послідовна відкритість у процесі впровадження зменшують недовіру, що виникає через замовчування, і допомагають працівникам зрозуміти та прийняти рішення — навіть якщо вони з ними не погоджуються.
3. Підтримувати відкритий діалог із працівниками
Працівники у 6,5 раза частіше довіряють вищому керівництву, коли бачать щиру зацікавленість у питаннях, які для них важливі. Сьогодні ключовими темами для працівників є компенсація та пільги (78% включили їх до трійки пріоритетів), гнучкість роботи (76%) і розвиток навичок та кар’єрне зростання (69%).
Відкритий діалог навколо цих тем дає працівникам змогу знаходити спільні цінності, ставити запитання й озвучувати занепокоєння. Вищі керівники можуть підсилити залученість, беручи участь у відкритих зустрічах, сесіях «питання-відповіді», неформальних обговореннях або спеціальних сесіях слухання. Активна присутність у таких розмовах демонструє особисту відповідальність керівників, готовність працювати з проблемами працівників і реальне бажання бути доступними.
4. Інвестувати в програми розвитку навичок і брати в них участь
Організації можуть допомогти керівникам підтримувати прозорість, послідовність і відповідальність, інвестуючи в системні програми розвитку навичок. Усвідомлення поведінки, що руйнує довіру, допомагає керівникам свідомо обирати відкриті та емпатійні дії.
Керівники відіграють ключову роль у формуванні організаційної довіри — роль, яка стає дедалі складнішою й водночас важливішою в умовах постійних змін. Організації, які дають керівникам змогу пояснювати логіку рішень, демонструвати відповідальність і вдосконалювати управлінські практики, регулярно вимірюючи та усуваючи дефіцит довіри, формують більш залучену й згуртовану команду. Така команда краще підготовлена до роботи в складному й нестабільному середовищі.
